Jetzt mal Butter bei die Fische!

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Arbeitgeberattraktivität

Um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern, sollten Unternehmen Maßnahmen ergreifen, die gezielt die Bedürfnisse der (potenziellen) Arbeitnehmer befriedigen. Denn was nützt es, wenn das Unternehmen Firmenwagen bereitstellt, obwohl sich die Mitarbeiter eine betriebseigene Kita wünschen? Die Wünsche der zur Verfügung stehenden Talente sind durchaus unterschiedlich. Und ja, Frauen haben teils andere Bedürfnisse als Männer. Ebenso können sich die Bedürfnisse der jüngeren Arbeitnehmer von denen der älteren unterscheiden.

2015 wertete das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen im Auftrag des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität, Zeag GmbH, die Ergebnisse einer großangelegten Befragung von 16.274 Führungskräften und Mitarbeitern aus 96 Unternehmen aus (Top-Job-Trendstudie / Universität St. Gallen / 2015). Die Unternehmen haben beim Arbeitgeber-Benchmarking „Top Job“ ihre Attraktivität messen lassen. Bei der Befragung wurde nach Kriterien gefragt, die ein Unternehmen für Mitarbeiter attraktiv machen.
Die Ergebnisse wurden in der „Top-Job-Trendstudie“ zusammengefasst.
Diese Analyse zeigt: Männern ist die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf besonders wichtig. Auch legen sie erhöhten Wert auf eine Kultur des Vertrauens. Frauen hingegen wünschen sich eine inspirierende Führung und die Möglichkeit, internes Unternehmertum zu leben. Die Trend-Forscher haben herausgefunden, dass es nicht allzu viele unterschiedliche Strategien für die einzelnen Zielgruppen braucht – so ähneln die Erwartungsprofile der Generation X sehr stark denen der Männer, jene der Generation Y denen der Frauen. Über alle Zielgruppen hinweg sind die stärksten Faktoren für die Arbeitgeberattraktivität in absteigender Bedeutung die folgenden:
• Internes Unternehmertum
• Vertrauen
• Familienorientierung
• Produktive Energie
• Angenehme Energie

Bei den Männern steht das Vertrauen als Attraktivitätsfaktor vor dem internen Unternehmertum an der ersten Stelle. Bei den Frauen rücken speziell noch die Lernmöglichkeiten in den Fokus – sie stehen nach dem internen Unternehmertum auf Rang zwei der Faktoren für die Arbeitgeberattraktivität. Die Faktoren, die die Attraktivität negativ beeinflussen, sind über alle Zielgruppen hinweg die folgenden –
in absteigender Bedeutung:
• Beschleunigungsfalle
• Zentralisierung
• Resignative Trägheit
• Korrosive Energie
• Altersdiskriminierung

Eine Analyse der Studie hinsichtlich Serviceleistungen am Arbeitsplatz, welche die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität fördern, bringt es auf den Punkt: Jene Serviceleistungen, die Effizienz fördern und zeitliche Freiräume schaffen, bringen den größten Mehrwert.

Gender Mainstreaming

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Gender-Mainstreaming nimmt sich der Aufgabe an, Geschlechtergerechtigkeit in unserer Gesellschaft, also in allen Lebensbereichen, zu schaffen. Dabei sollen Unterschiede zwischen den Geschlechtern jedoch nicht aufgehoben werden, sondern vielmehr die tatsächliche Gleichstellung zwischen den Geschlechtern verwirklicht werden. Der englische Begriff Gender-Mainstreaming wurde ins Deutsche übernommen, da für eine exakte Übersetzung die Begrifflichkeiten fehlen. Gender-Mainstreaming als Strategie thematisiert, problematisiert und richtet sich gegen Ungleichheiten, die zwischen Frauen und Männern – aufgrund dieser Zweigeschlechtlichkeit – weiterhin bestehen, nicht zuletzt dadurch, dass das Geschlecht sichtbar gemacht wird. Gender-Mainstreaming heißt, die Gleichstellung von Frauen und Männern als Querschnittthema auf allen gesellschaftlichen Ebenen zu integrieren. Für Unternehmen bedeutet dies, dass Gender-Mainstreaming in allen Aktivitäten, Maßnahmen und Zielsetzungen mitgedacht werden muss. Sämtliche Maßnahmen, Planungs- und Entscheidungsschritte werden unter diesem Aspekt analysiert, evaluiert und erforderlichenfalls revidiert.
Die Annahme, dass das Geschlecht verschiedene Dimensionen aufweist, konnte sich in der Frauen- und Geschlechterforschung ab den 1980er-Jahren durchsetzen. Mit dieser Erkenntnis war es möglich, Konzepte zu entwickeln, die besonders auf eine Dimension des Geschlechts abzielen, wie es bei Gender-Mainstreaming der Fall ist. Hierbei werden andere Dimensionen nicht negiert. Gender-Mainstreaming negiert nicht das Vorhandensein von geschlechtsspezifischen Unterschieden, stellt aber die Vorstellung infrage, nach welcher Frauen gegenüber Männern nicht gleichwertig sind. Dementsprechend zielt Gender-Mainstreaming darauf ab, unter Voraussetzung der Chancengleichheit allen Menschen die tatsächliche Gleichstellung zu ermöglichen und somit nicht zuzulassen, dass das (biologische und soziale) Geschlecht den persönlichen Werdegang determiniert.

Geschlecht ist in unserer Gesellschaft nicht nur ein körperliches und individuelles Persönlichkeitsmerkmal, sondern als soziale Kategorie ausschlaggebend dafür, welchen Platz wir in der Gesellschaft einnehmen und welche Ressourcen (Bildung, politische Partizipation, Macht, Geld) uns zur Verfügung stehen. Frauen werden stereotypisch immer noch häufig der privaten Sphäre (Familienarbeit, Haushalt, Kinderbetreuung, …) zugeordnet, während Männer mit Politik, Wirtschaft und Beruf verbunden werden. Die so entstandene geschlechtsspezifische Arbeitsteilung in männliche Erwerbsarbeit und weibliche Familienarbeit hat nachhaltige diskriminierende Auswirkungen auf Frauen. So wird etwa das Humankapitel von Frauen geringer eingeschätzt, da ihnen unterstellt wird, dass ihnen die Regenerationszeiten oder die Flexibilität fehlen würden, weil sie für Kinder und Haushalt zuständig seien. Diese Vorstellungen schlagen sich einerseits in Löhnen und Aufstiegsmöglichkeiten, andererseits auch in den Pensionsansprüchen nieder. Somit lassen sich die bestehenden Ungleichheiten und Benachteiligungen nicht durch biologische oder „natürliche“ Unterschiede zwischen den Geschlechtern erklären, sondern werden durch Stereotypisierungen von Frauen und Männern hervorgerufen.
Geschlechterstereotypen sind gesellschaftlich geteilte, kulturell geprägte Vorstellungen darüber, wie eine Frau bzw. ein Mann „zu sein hat“, und erweisen sich als starre Muster des sozialen Geschlechts, die gesellschaftliche Strukturen mit individuellen Einstellungen verknüpfen und eine entscheidende Rolle bei der Rechtfertigung von Ungleichbehandlung spielen. Das Konzept des „doing gender“ deckt dabei auf, dass diese Muster im Alltagshandeln beständig hergestellt, aufrechterhalten und immer wieder (re)produziert werden. Es gilt daher, genau jene Geschlechterrollen zu hinterfragen und bestehende Strukturen, die zu einer Benachteiligung von Frauen oder Männern führen, aufzubrechen. Die Unterscheidung zwischen biologischem (sex) und sozialem (gender) Geschlecht macht es möglich, eben jene Vorstellungen über Frauen und Männer zu hinterfragen und die gesellschaftlichen Strukturen, die sie hervorbringen, als veränderlich zu begreifen. Der Abbau stereotyper Zuschreibungen kann einen wesentlichen Beitrag zur Durchsetzung der Gleichstellung von Frauen und Männern leisten.

Mrs. Spock – einen Statusbericht bitte!

BeitragsbilderDer Gender Gap Report 2018 des Weltwirtschaftsforums (WEF) ließ mit dem darin beschriebenen Studienergebnis aufhorchen, dass die Gleichberechtigung weltweit stagniert. In einigen Bereichen wachse die Kluft sogar weiter, warnte das Weltwirtschaftsforum (The Gender Gap Report 2018 / World Economic Forum / 2018). Im jetzigen Tempo werde es 108 Jahre dauern, bis die globale Lücke zwischen den Geschlechtern geschlossen ist. Bis zur Gleichstellung am Arbeitsplatz soll es noch 202 Jahre dauern. Sprechen wir also von Science-Fiction? Müssen wir davon ausgehen, dass es noch so lange dauern wird, bis schließlich im Jahr 2220 auf der Brücke des Raumschiffs Enterprise das Verhältnis der diensthabenden weiblichen und männlichen Offiziere ausgeglichen ist?

Anlässlich des Weltfrauentags 2019 brachte das Beratungsunternehmen Accenture eine Studie mit dem Titel „Getting to Equal 2019“ heraus (Getting to Equal 2019 / accenture / 2019). Diese bestätigt, dass eine Kultur der Gleichstellung einer der wichtigsten Faktoren für Innovationen in Unternehmen ist. Die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter ist in Unternehmen mit einer starken Gleichstellungskultur sechsmal höher als in den Unternehmen mit der geringsten Gleichstellung. Diese Mitarbeiter haben zudem weniger Angst zu scheitern oder einen Fehler zu machen. Für die Wirtschaft birgt das enorme Chancen: Die Autoren der Studie rechnen damit, dass das globale Bruttoinlandsprodukt in zehn Jahren um bis zu 7,1 Billionen Euro steigen würde, wenn die Innovationsdynamik in allen Ländern um zehn Prozent zunähme.

Die erwähnte Studie definiert eine Kultur der Gleichstellung anhand mehrerer Faktoren am Arbeitsplatz, die bestimmen, ob besonders Frauen der Weg nach oben ermöglicht wird, darunter ein progressives Führungsteam, diskriminierungsfreie Strukturen und ein befähigendes Umfeld. Die Studienergebnisse belegen, dass eine Kultur der Gleichstellung nicht nur für die Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, sondern auch für die Entwicklung des Unternehmens selbst enorm wichtig ist. Unter den Befragten der Studie zeigen demnach Menschen aller Geschlechter, sexuellen Identitäten, Altersgruppen und Ethnien in gleichberechtigten Arbeitskulturen eine stärkere Innovationsdynamik. So sind beispielsweise Mitarbeiter in einem Unternehmen mit einer starken Gleichstellungskultur sechsmal häufiger der Meinung, dass sie nichts von Innovationen abhält (46 Prozent in Unternehmen mit einer sehr guten Gleichstellungskultur gegenüber 7 Prozent in Unternehmen mit einer schlechten Gleichstellungskultur). Das bedeutet also im Umkehrschluss, dass Unternehmen die Gleichstellung dauerhaft vorantreiben müssen, wenn sie den Boden für Innovation bereiten wollen.
Ein interessantes Detail der Studie: Während 76 Prozent der Führungskräfte weltweit angaben, dass sie ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, innovativ zu sein, sind nur 40 Prozent der Mitarbeiter derselben Meinung. In einer gleichberechtigten Kultur sind die stärksten Faktoren, die innovatives Denken ermöglichen, die Bereitstellung relevanter Qualifizierungsmaßnahmen, flexible Arbeitszeitregelungen und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

THE FUTURE IS FEMALE

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Die UN hat den Begriff des Gender-Mainstreamings 1985 auf der 3. UN-Weltfrau-
enkonferenz in Nairobi zum ersten Mal erörtert. Es dauerte aber ganze zehn
Jahre, bis der Ausdruck infolge der 4. UN-Weltfrauenkonferenz in Peking in den allgemeinen Sprachgebrauch übernommen wurde. Wikipedia erklärt uns, dass damit eine Strategie zur Förderung der Gleichstellung der Geschlechter in unterschiedlichen Lebenssituationen gemeint ist. Ziel ist es, die Interessen von Menschen aller Geschlechter bei allen Entscheidungen auf allen gesellschaftlichen Ebenen zu berücksichtigen und so die Gleichstellung durchzusetzen. Dem gegenüber steht die Frauenpolitik als umfassendere und präventive Strategie, die die Ungleichbehandlung von Frauen und Männern von vornherein in allen Bereichen verhindern soll. Soweit die Begriffsdefinition. Gender-Mainstreaming hat in den letzten Jahren auch verstärkt Einzug in die Arbeitswelt gehalten, wobei es dabei schwerpunktmäßig um die Gleichstellung von Frauen und Männern hinsichtlich der Qualifikation für Führungspositionen und der Entlohnung geht.
In dieser vierten Ausgabe der Arbeitswelten wollen wir uns dem Thema von einer anderen Richtung aus nähern: Wir gehen der Frage nach, ob es unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse von Frauen und Männern mit Blick auf ihren Arbeitsplatz gibt. Wie muss ein Arbeitsumfeld aussehen, das für weibliche Talente attraktiv ist? Und gibt es Unterschiede zwischen den Geschlechtern beim Bedarf an unterstützenden Serviceleistungen sowie bei deren Nutzung? Erfahren Sie mehr über unsere Ideen in unseren nächsten Beiträgen. Viel Spaß beim Lesen.

Arbeitswelten Ausgabe IV

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In dieser vierten Ausgabe der Arbeitswelten nähern wir uns dem Thema Geschlechtervielfalt von einer anderen Richtung aus: Wir gehen der Frage nach, ob es unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse von Frauen und Männern mit Blick auf ihren Arbeitsplatz gibt. Wie muss ein Arbeitsumfeld aussehen, das für weibliche Talente attraktiv ist? Und gibt es Unterschiede zwischen den Geschlechtern beim Bedarf an unterstützenden Serviceleistungen sowie bei deren Nutzung? Die neue Ausgabe erscheint in wenigen Tagen und ist gedruckt sowie digital erhältlich.

 

Wohin mit den Arbeitsnomaden?

Die neuen Arbeitswelten prägen auch neue Begriffe, wie den der Arbeitsnomaden. Gemeint sind damit Mitarbeiter ohne festen Büroarbeitsplatz, die sehr mobil sind und viel Zeit außerhalb der Unternehmen verbringen. Eine Studie der Universität von Florida hat ergeben, dass diese Arbeitsnomaden nicht nur effizienter arbeiten, sondern auch engagierter und glücklicher in ihrem Job sind (16).

Young Asian man dressed in casual style using laptop computer while listening to music. Digital nomad working in co working space, modern IT lifestyle with work life balance concept.

Aber ob sich ein Einsatz als Arbeitsnomade lohnt, hängt nicht zuletzt von der Art der zu bewältigenden Aufgabe ab. Die Studie ergab nämlich auch, dass komplexe Aufgaben, bei denen es um eine allgemeine, eher strategische Lösungsfindung ging, zwar gut von Arbeitsnomaden
bewältigt werden können. Ging es aber um die schnelle Lösung von plötzlich auftretenden Problemen, ergibt sich ein anderes Bild. Auch der Grad der Entscheidungsfreiheit und die Unterstützung aus der Organisationen spielen eine entscheidende Rolle. Kommt es auf die persönliche Interaktion innerhalb einer
Aufgabe an, sieht die Leistungsbilanz bei den Arbeitsnomaden besonders schlecht aus. Das Thema hat durchaus eine ökonomische Dimension: 17 Millionen Europäer leben und arbeiten laut EU-Kommission heute in einem anderen EU-Land als dem, dessen
Staatsbürgerschaft sie haben. 1,4 Millionen pendeln täglich zum Arbeiten über die Grenze.
Auch in unterschiedlichen Internetforen wird das Thema diskutiert. Hier heißt es: „Die Wirtschaft der Gegenwart und der Zukunft fordert zunehmend das Ideal des körperlich, geistig, mental und zeitlich hochmobilen und -flexiblen Arbeitnehmers, der sich zudem durch lebenslange permanente Weiterbildung und Anpassung auf dem jeweils neuesten Stand seiner Profession befindet. (…) Wer heute nicht der Rationalisierung zum Opfer fallen (…) will, tut gut daran, sich vom Gedanken permanenter Sesshaftigkeit zu verabschieden.“ (17)
Während sich in fast jeder modernen Arbeitswelt irgendwo ein „Flex-Desk“-Bereich befindet, der den Arbeitsnomaden vorbehalten ist, wird man so etwas in traditionellen Büroumgebungen vergeblich suchen. In beiden Fällen fehlt eine Willkommenskultur
gegenüber den Arbeitsnomaden. Personen, die nur unregelmäßig vor Ort sind, haben aber oft einen erschwerten Zugang zum sozialen Umfeld ihrer Organisation. Sie spüren
Veränderungen in Unternehmen nicht so direkt, können sich aufgrund der Abwesenheit an Diskussionen nicht beteiligen, es kommt zur sozialen Ausgrenzung. Deshalb müssen sie durch virtuelle Meetings oder regelmäßige Präsenszeiten idealerweise eingebunden
und in Teams integriert werden. Die nötigen Voraussetzungen hierfür schaffen moderne Technologien und intelligente Raumkonzepte.

Agilität – Arbeistwelten Ausgabe III

16 vgl. Forbes online / Artikel “Is Being A Digital Nomad The Key To A Happy Life?” von Adi Gaskell, 04.05.2018
17 vgl. ArbeitsRatgeber, http://www.arbeitsratgeber.com

Die Abkehr vom Homeoffice

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Viele Unternehmen setzen auf ihrem Weg zu mehr Agilität auf Arbeitsplätze im Homeoffice. Die Vorteile: Unabhängigkeit und eine freiere Zeiteinteilung. Der Abstand von Firma und Kollegen kann aber auch ein Gefühl von Isolation und Vereinsamung hervorrufen. Mitarbeiter, die regelmäßig auf Geschäftsreisen sind und unterwegs arbeiten, empfinden ähnlich. Diese Arbeitssituation birgt die Gefahr, sich von den Kollegen zu entfremden und den persönlichen Kontakt zum Vorgesetzten zu verlieren. Das wiederum zieht nach sich, dass Mitarbeiter weniger Unterstützung und Anleitung durch den Vorgesetzten erfahren (13). Arbeitnehmer glauben, sie könnten beim Arbeiten von zuhause Beruf und Familie besser in Einklang bringen. Es zeigt sich aber, dass Mitarbeiter, die regelmäßig zu Hause arbeiten, vom Karriereradar der Vorgesetzten
verschwinden. Sie erfüllen zwar den Wunsch nach Heimarbeit, nehmen diesen Wunsch aber gleichzeitig als Absage an die Karriere wahr. Dieser Effekt zeigt sich bereits, wenn Mitarbeiter nur einen Tag in der Woche von zu Hause arbeiten. Noch immer werden vor allem jene mit attraktiven Projekten, Weiterbildungen und Karrierechancen bedacht, die für Vorgesetzte sichtbar sind. Wichtiges Feedback und verbindlichen Absprachen mit dem Vorgesetzten sowie dem Rest des Teams fehlen denen, die von zuhause arbeiten (14). Freiwillige Sozialleistungen wie ein gestütztes Mitarbeiter-Restaurant, die Versorgung mit kostenfreien Getränken und Kaffee oder einfach die Nutzung von neuen
Arbeitswelten fallen ebenfalls weg. Der amerikanische Technologiekonzern IBM, der jahrelang die Heimarbeit propagiert hatte, forderte zuletzt seine Beschäftigten auf, zurück in die Bürogebäude des Unternehmens zu kommen. Der Sinneswandel bedeutet
eine Revolution für die Unternehmenskultur. Bei IBM arbeiteten zeitweise 40 Prozent der Beschäftigten von Zuhause (15). Nicht von der Hand zu weisen ist, dass auch bei   Einsatz von modernster Kommunikationstechnologie zur Verlinkung von Mitarbeitern im Homeoffice, gruppendynamische Effekte wie bei einem Brainstorming nicht erzielt werden können. Somit ist die Frage berechtigt, ob das klassische, vielleicht etwas  altmodisch anmutende Meeting nicht doch unter Umständen effizienter ist als jede Videokonferenz. Gerade agiles Arbeiten erfordert regelmäßige Zusammenkünfte und
kurzfristige Absprachen. Diese lassen sich nicht immer digital durchführen. Es scheint also ein Umdenken in den Unternehmen stattzufinden.

Agilität – Arbeitswelten III

13 vgl. Anka Hansen auf Xing Forum Home Office / Dr. Gregor Wittke – Experte für das Thema Stressabbau (am Arbeitsplatz) vom 04.07.2011 / http://www.experto.de/b2b/organisation/stressabbau/stress-durch-isolation-beim-arbeiten-von-zu-hause-aus-vermeiden.html
14 vgl. Zeit online, Artikel „Vorteile und Tücken der Telearbeit“ von Tina Groll, 28.05.2015
15 vgl. FAZ online, Artikel „Schluss mit Homeoffice – IBM holt die Mitarbeiter zurück ins Büro“ von Winand von Petersdorff / Washington, 19.05.2017

 

 

Der dritte Ort

Blurred background of customer sitting in coffee shop or cafe restaurant with bokeh light..

Der Soziologe Ray Oldenburg prägte in seinem 1989 erschienen Buch „The Great Good Place“ den Begriff des Third Place. Damit bezeichnet er Orte, die weder das Zuhause (First Place) noch den Arbeitsplatz (Second Place) darstellen. Third Places dagegen sind Orte des interkulturellen und sozialen Austausches, die maßgeblich zu Verständigung und gegenseitigem Kennenlernen beitragen. Sie setzen kreative Kräfte frei und sollen sogar Blockaden lösen. Sie kennen das: Man sitzt am Schreibtisch vor einer Problemstellung und findet einfach keine Lösung. Erst am Abend mit Freunden in einem Café oder am Esstisch mit der Familie kommt der erlösende Einfall!
Ray Oldenburg antwortete auf die Frage, ob sich Unternehmen mehr für die Entstehung von Third Places einsetzen sollten: „Ich denke, Third Places spielen schon eine Rolle, wenn man gute Mitarbeiter halten möchte (…). Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Third Places zu nutzen, bedeutet dies für Unternehmen einen großen Sprung nach vorn, hin zu mehr Interaktion und Vielfalt in einer vielfältigen Welt. Und mit Vielfalt meine ich ziemlich viele Dinge: Rasse, Religion, Ethnie, aus welchem Landesteil man kommt, sozioökonomische Unterschiede und vieles mehr, was die Menschen voneinander unterscheidet und füreinander interessant macht.“
Auf die Frage ob interne Third Places in Unternehmen sinnvoll sind, sagte Oldenburg: „Bringt Kaffee die Menschen zusammen? Viele wetten, dass das so ist. Doch die Menschen brauchen manchmal Auszeiten. Man kann bei der Arbeit viele Freundschaften und gute Beziehungen haben. Ich denke aber nicht, dass man sich darauf beschränken sollte. Third Places in öffentlichen Bereichen haben vielfältige Nutzer, was für die Entwicklung des Einzelnen besser ist. Hier kann Vielfalt auf eine viel angenehmere Art erlebt werden. Menschen sind gesellige Tiere, und glückliche Menschen befinden sich gern inmitten anderer glücklicher Menschen. Wer einen Third Place hat, hat mehr Freunde. Und je mehr Freunde man hat, desto länger lebt man. Unternehmen würden also gut daran tun, das Entstehen von Third Places zu fördern. Den Beschäftigten Auszeiten zu ermöglichen, kann durchaus dazu beitragen, gute Mitarbeiter zu halten. (1)“

Trotz Flexibilität, Agilität und Schnelligkeit braucht es also immer auch Auszeiten und Momente des Innehaltens! Unternehmen, die dies berücksichtigen und ihren FM-Dienstleister frühzeitig in die Planung mit einbeziehen, tragen maßgeblich zum Erfolg ihrer Projektteams bei.

Agilität, Arbeitswelten Ausgabe III

1 Interview mit Ray Oldenburg / https://www.steelcase.com/eu-de/forschung/artikel/themen/de -sign-q-a/interview-mit-ray-oldenburg/

AGILITÄT VS. TRADITION?

abstract-architectural-design-architecture-929280Sind Agilität und Tradition eigentlich Gegensätze?
Agilität bricht zwar mit Routinen. Aber kann Tradition nicht auch Teil eines agilen Arbeitskonzeptes sein? Entscheidet sich eine Organisation dazu, sich zu einem agil arbeitenden Unternehmen zu entwickeln, bedeutet das ja nicht nur die Einführung
von neue Methoden wie Scrum. Es bedeutet vielmehr einen Wandel in der Unternehmenskultur, der Mitarbeiterführung und natürlich auch der geistigen Einstellung aller Stakeholder. Der erste Schritt ist, den Bedarf für die Entwicklung zum agilen Unternehmen zu erkennen und einzusehen, dass man bisher eben kein agiles Unternehmen war.
Merkmale agiler Unternehmen sind zukunftsorientiertes Denken, Konzentration
auf die eigenen Stärken, externer Austausch und Vernetzung mit AGILITÄT VS. TRADITION? “ Lieferanten, Kunden und Stakeholdern sowie innerbetriebliche Strukturen, die auf schnelles Reagieren eingestellt sind. Dazu gehören beispielsweise
flache Hierarchien.(1) Auch Unternehmen, die allgemeinhin als traditionell gelten, weisen diese Merkmale auf und haben in der Vergangenheit bewiesen, dass sie profitabel sind, wachsen, sehr gut durch Krisen manövrieren und sich immer wieder neu erfinden. Deshalb sind Agilität und Tradition auch kein Widerspruch. Es gilt vielmehr, die für jedes Unternehmen richtige Mischung zu finden. Sie hängt von den jeweiligen Gegebenheiten der Branche, des Umfelds und vieler weiterer Faktoren ab. Die Herausforderung besteht darin, die richtige Balance und Dosierung für Agilität und Tradition zu finden.

Agilität – Arbeistwelten Ausgabe III

(1) vgl. Publikationsreihe DGFP-PraxisPapiere, „Agile Unternehmen – agiles Personalmanagment“, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., Leiter Scientific & International AffairsDr. Sascha Armutat

FACILITY MANAGEMENT Inkubator für agiles Arbeiten

People working in creative environmentDas Arbeitsumfeld unterstützt agiles Arbeiten. Deshalb tragen auch FM-Dienstleistungen
ihren Teil zum Erfolg bei. Hierfür steht allerdings nicht mehr die Immobilie im Mittelpunkt, sondern der Mensch mit seinen individuellen Bedürfnissen und Anforderungen. Der Faktor Zeit spielt eine besonders wichtige Rolle zur effizienten und zielführenden Unterstützung von agilen Arbeitsprozessen. Das bedeutet, die erforderlichen Serviceleistungen müssen zum richtigen Zeitpunkt erbracht
werden. Starr festgelegte Serviceintervalle zu fixen Uhrzeiten sind fehl am
Platz, vielmehr ist situationsbezogenes Handeln notwendig.

Deutlich wird dies durch ein Beispiel:
Die Marketingabteilung eines Produktionsbetriebes trifft sich zu einem
„Design Thinking“-Workshop, um eine neue Markenstrategie zu entwickeln.
Weil die Ideen nur so strömen, möchte der Scrum-Master den kreativen Prozess
nicht unterbrechen und beschließt gemeinsam mit der Gruppe, einfach
über das Ende der offiziellen Bürozeit hinaus zu arbeiten. Allerdings steht im
Leistungsverzeichnis des Reinigungsdienstleisters, dass in allen Besprechungsräumen
in der Zeit zwischen fünf und sieben Uhr abends Staub gesaugt werden muss – eine notwendige aber störende Tätigkeit! Abhilfe schaffen hier so genannte „Output orientierte Leistungsvereinbarungen“. Für Servicedienstleister bedeutet das, dass
sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schulen müssen, um Situationen
richtig einschätzen und Arbeiten flexibel durchführen zu können. Notwendig
ist also eine parallele Weiterentwicklung der Dienstleistungen mit einem
gemeinsamen Fokus auf agile und dynamische Prozesse. Von Kunde und
Dienstleister erfordert das ein großes Maß an gegenseitigem Vertrauen.
Wer den Menschen in den Mittelpunkt stellt, muss Services und Dienstleistungen
auf dessen Bedürfnisse abstimmen. Diese können sich in Abhängigkeit von Prozessen und Arbeitsumfeldern grundsätzlich, im Zusammenhang mit agilem Arbeiten
aber auch volatil ändern. Agile FM-Dienstleistungen passen sich den Veränderungen optimal an und fördern Prozesse und Funktionalitäten sogar. Voraussetzung dafür ist eine Synchronisation im Vorfeld, optimalerweise schon in der Planungsphase von agilen
Arbeitsplätzen.

Agilität – Arbeistwelten Ausgabe III

Multi-Tenant-Konzept

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Multi-Tenant-Konzepte, die große Variante des Co-Working-Space

Obgleich sie in anderen Ländern schon längst gängige Praxis sind, werden Multi-Tenant-Konzepte in Deutschland, Österreich und der Schweiz noch als sehr exotisch angesehen.
Während in einem Co-Working-Space unterschiedliche Nutzer eher temporär sehr kleine räumliche Einheiten, von einem Schreibtisch bis zu einem Raum, nutzen, vereint das Multi-Tenant-Konzept mehrere unterschiedliche Langzeitmieter unter einem Dach. Auch hier variieren die Raumeinheiten, wobei beispielsweise auch die Kombination mit einem Co-Working-Space innerhalb eines Multi-Tenant-Gebäudes möglich ist. Obwohl es sich um unterschiedliche Nutzergruppen handelt, haben diese doch alle das gleiche Bedürfnis nach grundlegenden Infrastrukturdienstleistungen.
Das Smarte an dem Konzept ist aber deren gemeinsame Nutzung. Zu diesen Angeboten gehören ein Empfangsbereich, eine Poststraße, eine gastronomische Einrichtung oder auch ein gemeinsam genutzter Anbieter für Facility-Management-Dienstleistungen. Grundsätzlich lässt sich jede Art von Dienstleistung so gestalten, dass sie von mehreren genutzt werden kann. Dabei entsteht ein doppelter wirtschaftlicher Vorteil. Der Vermieter kann Full-Service-Pakete anbieten und erzielt dadurch einen höheren Mietpreis pro Quadratmeter. Für kleinere Unternehmen wäre die Beauftragung eines eigenen Dienstleisters wirtschaftlich uninteressant, durch die Buchung eines Full-Service-Pakets brauchen sie aber nicht auf Komfort zu verzichten. Eine durchaus interessante Idee stellt auch die Nutzung temporär nicht fix vermieteter Flächen als Inkubator für Start-ups dar. Als Unterstützung können diese,
solange kein neuer Mieter einzieht, die Flächen für ihre Unternehmensentwicklung nutzen.AW Multi Tennant

Ambiente

Ambiente

Eine graue, raue Sichtbetonwand mit einem darauf montierten schwarzen Flachbildschirm vermittelt wenig Behaglichkeit. Das ändert sich aber sofort, wenn die Frontalansicht eines knisternden und lodernden Kaminfeuers zusehen und hören ist. Das Ambiente eines Raumes lässt sich durch unterschiedliche Stilmittel verändern, das tägliche Betätigungsfeld von Innenarchitekten und Interieur-Designern. Die Raumgestaltung beginnt bei der Bauplanung, da die Lage eines Raums beispielsweise Einfluss auf den Tageslichteinfall oder auf die Verkehrsfrequenz haben kann. Das Ambiente von Arbeitswelten dient nicht primär der optischen Verschönerung, sondern wird zur Unterstützung von Prozessen gezielt erstellt. Notwendige Grundlage dafür ist das tiefgehende und genaue Verständnis der Prozesse, die unterstützt oder in manchen Fällen sogar ausgelöst werden sollen. Optimal dafür geeignet sind professionell moderierte Workshops mit den zukünftigen Nutzergruppen und Prozessbegleitern. Aus den daraus entstehenden Bedarfslandkarten können ganz gezielte Raumambiente-Konzepte abgeleitet bzw. erstellt werden. Darin beschrieben werden verwendete Farben, Materialien, Art und Anordnung von Möbeln etc. Die Wahrnehmung des Ambientes erfolgt mit allen Sinnen, daher müssen auch alle Faktoren, die sie beeinflussen, berücksichtigt werden: Licht, Farben, Geräusche, Haptik und auch Geruch. Ambiente und Funktionalität von Räumlichkeiten müssen in jedem Fall gemeinsam betrachtet werden. Bereiche, die zur Ruhe, Entschleunigung oder Kontemplation geschaffen werden, verlangen nach ruhigeren, eher kühleren Farben. Ein Umfeld, das inspirieren und die Kreativität fördern soll, braucht stimulierende Reize. In Gemeinschaftsräumen zur Förderung der sozialen Interaktion und Kooperation sind große Tische mit mehreren Sitzplätzen ideal. An Orten, an denen intensiv und konzentriert gearbeitet wird, sind höhenverstellbare Einzeltische die bessere Wahl.

Wohlfühlbooster @ work

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Wohlfühlbooster für Arbeitnehmer

Vor allem jüngere Arbeitnehmer legen großen Wert auf Services aus dem Bereich Essen und Ernährung. Bei ihnen ist das gemeinsame Essen in betriebseigenen Räumen mit 35 Prozent deutlich beliebter als bei den Mitarbeitern mit über 50 Jahren (23 Prozent). Mehr als die Hälfte aller Befragten (56 Prozent) messen diesen Angeboten einen hohen Einfluss auf das persönliche Wohlbefinden bei.

Frauen schätzen gesundheitsrelevante Angebote besonders. Sie erwarten eine positive Wirkung auf das persönliche Wohlbefinden (67 Prozent) sowie die eigene Arbeitsleistung (60 Prozent). Vergleichsweise wenig verbreitet sind sogenannte Concierge-Dienste: 25 Prozent der Befragten erhalten solche Services von ihrem Arbeitgeber. Etwa jeder Fünfte nimmt diese Dienste regelmäßig in Anspruch (19 Prozent).

Im Bereich Kinderbetreuung spielt die persönliche Lebenssituation eine maßgebliche Rolle bei den Wünschen an den Arbeitgeber: Arbeitnehmer mit Kindern unter zwölf Jahren sehen betriebliche Kinderbetreuungsangebote als zufriedenheits-, motivations- und leistungsfördernd. Außerdem ist ihre Bereitschaft hoch, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber weiterzuempfehlen. Gleichzeitig nutzen sie entsprechende Dienste allerdings nur zu geringem Anteil (7 Prozent). Häufigster Hinderungsgrund: Das Betreuungsangebot ist nicht auf die Arbeitszeiten der Eltern abgestimmt.

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