Autor: Anne Maxeiner @ Sodexo

Gender-Mainstreaming nimmt sich der Aufgabe an, Geschlechtergerechtigkeit in unserer Gesellschaft, also in allen Lebensbereichen, zu schaffen. Dabei sollen Unterschiede zwischen den Geschlechtern jedoch nicht aufgehoben werden, sondern vielmehr die tatsächliche Gleichstellung zwischen den Geschlechtern verwirklicht werden. Der englische Begriff Gender-Mainstreaming wurde ins Deutsche übernommen, da für eine exakte Übersetzung die Begrifflichkeiten fehlen. Gender-Mainstreaming als Strategie thematisiert, problematisiert und richtet sich gegen Ungleichheiten, die zwischen Frauen und Männern – aufgrund dieser Zweigeschlechtlichkeit – weiterhin bestehen, nicht zuletzt dadurch, dass das Geschlecht sichtbar gemacht wird. Gender-Mainstreaming heißt, die Gleichstellung von Frauen und Männern als Querschnittthema auf allen gesellschaftlichen Ebenen zu integrieren. Für Unternehmen bedeutet dies, dass Gender-Mainstreaming in allen Aktivitäten, Maßnahmen und Zielsetzungen mitgedacht werden muss. Sämtliche Maßnahmen, Planungs- und Entscheidungsschritte werden unter diesem Aspekt analysiert, evaluiert und erforderlichenfalls revidiert.
Die Annahme, dass das Geschlecht verschiedene Dimensionen aufweist, konnte sich in der Frauen- und Geschlechterforschung ab den 1980er-Jahren durchsetzen. Mit dieser Erkenntnis war es möglich, Konzepte zu entwickeln, die besonders auf eine Dimension des Geschlechts abzielen, wie es bei Gender-Mainstreaming der Fall ist. Hierbei werden andere Dimensionen nicht negiert. Gender-Mainstreaming negiert nicht das Vorhandensein von geschlechtsspezifischen Unterschieden, stellt aber die Vorstellung infrage, nach welcher Frauen gegenüber Männern nicht gleichwertig sind. Dementsprechend zielt Gender-Mainstreaming darauf ab, unter Voraussetzung der Chancengleichheit allen Menschen die tatsächliche Gleichstellung zu ermöglichen und somit nicht zuzulassen, dass das (biologische und soziale) Geschlecht den persönlichen Werdegang determiniert.

Geschlecht ist in unserer Gesellschaft nicht nur ein körperliches und individuelles Persönlichkeitsmerkmal, sondern als soziale Kategorie ausschlaggebend dafür, welchen Platz wir in der Gesellschaft einnehmen und welche Ressourcen (Bildung, politische Partizipation, Macht, Geld) uns zur Verfügung stehen. Frauen werden stereotypisch immer noch häufig der privaten Sphäre (Familienarbeit, Haushalt, Kinderbetreuung, …) zugeordnet, während Männer mit Politik, Wirtschaft und Beruf verbunden werden. Die so entstandene geschlechtsspezifische Arbeitsteilung in männliche Erwerbsarbeit und weibliche Familienarbeit hat nachhaltige diskriminierende Auswirkungen auf Frauen. So wird etwa das Humankapitel von Frauen geringer eingeschätzt, da ihnen unterstellt wird, dass ihnen die Regenerationszeiten oder die Flexibilität fehlen würden, weil sie für Kinder und Haushalt zuständig seien. Diese Vorstellungen schlagen sich einerseits in Löhnen und Aufstiegsmöglichkeiten, andererseits auch in den Pensionsansprüchen nieder. Somit lassen sich die bestehenden Ungleichheiten und Benachteiligungen nicht durch biologische oder „natürliche“ Unterschiede zwischen den Geschlechtern erklären, sondern werden durch Stereotypisierungen von Frauen und Männern hervorgerufen.
Geschlechterstereotypen sind gesellschaftlich geteilte, kulturell geprägte Vorstellungen darüber, wie eine Frau bzw. ein Mann „zu sein hat“, und erweisen sich als starre Muster des sozialen Geschlechts, die gesellschaftliche Strukturen mit individuellen Einstellungen verknüpfen und eine entscheidende Rolle bei der Rechtfertigung von Ungleichbehandlung spielen. Das Konzept des „doing gender“ deckt dabei auf, dass diese Muster im Alltagshandeln beständig hergestellt, aufrechterhalten und immer wieder (re)produziert werden. Es gilt daher, genau jene Geschlechterrollen zu hinterfragen und bestehende Strukturen, die zu einer Benachteiligung von Frauen oder Männern führen, aufzubrechen. Die Unterscheidung zwischen biologischem (sex) und sozialem (gender) Geschlecht macht es möglich, eben jene Vorstellungen über Frauen und Männer zu hinterfragen und die gesellschaftlichen Strukturen, die sie hervorbringen, als veränderlich zu begreifen. Der Abbau stereotyper Zuschreibungen kann einen wesentlichen Beitrag zur Durchsetzung der Gleichstellung von Frauen und Männern leisten.

In dieser vierten Ausgabe der Arbeitswelten nähern wir uns dem Thema Geschlechtervielfalt von einer anderen Richtung aus: Wir gehen der Frage nach, ob es unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse von Frauen und Männern mit Blick auf ihren Arbeitsplatz gibt. Wie muss ein Arbeitsumfeld aussehen, das für weibliche Talente attraktiv ist? Und gibt es Unterschiede zwischen den Geschlechtern beim Bedarf an unterstützenden Serviceleistungen sowie bei deren Nutzung? Die neue Ausgabe erscheint in wenigen Tagen und ist gedruckt sowie digital erhältlich.

 

Die neuen Arbeitswelten prägen auch neue Begriffe, wie den der Arbeitsnomaden. Gemeint sind damit Mitarbeiter ohne festen Büroarbeitsplatz, die sehr mobil sind und viel Zeit außerhalb der Unternehmen verbringen. Eine Studie der Universität von Florida hat ergeben, dass diese Arbeitsnomaden nicht nur effizienter arbeiten, sondern auch engagierter und glücklicher in ihrem Job sind (16).

Aber ob sich ein Einsatz als Arbeitsnomade lohnt, hängt nicht zuletzt von der Art der zu bewältigenden Aufgabe ab. Die Studie ergab nämlich auch, dass komplexe Aufgaben, bei denen es um eine allgemeine, eher strategische Lösungsfindung ging, zwar gut von Arbeitsnomaden
bewältigt werden können. Ging es aber um die schnelle Lösung von plötzlich auftretenden Problemen, ergibt sich ein anderes Bild. Auch der Grad der Entscheidungsfreiheit und die Unterstützung aus der Organisationen spielen eine entscheidende Rolle. Kommt es auf die persönliche Interaktion innerhalb einer
Aufgabe an, sieht die Leistungsbilanz bei den Arbeitsnomaden besonders schlecht aus. Das Thema hat durchaus eine ökonomische Dimension: 17 Millionen Europäer leben und arbeiten laut EU-Kommission heute in einem anderen EU-Land als dem, dessen
Staatsbürgerschaft sie haben. 1,4 Millionen pendeln täglich zum Arbeiten über die Grenze.
Auch in unterschiedlichen Internetforen wird das Thema diskutiert. Hier heißt es: „Die Wirtschaft der Gegenwart und der Zukunft fordert zunehmend das Ideal des körperlich, geistig, mental und zeitlich hochmobilen und -flexiblen Arbeitnehmers, der sich zudem durch lebenslange permanente Weiterbildung und Anpassung auf dem jeweils neuesten Stand seiner Profession befindet. (…) Wer heute nicht der Rationalisierung zum Opfer fallen (…) will, tut gut daran, sich vom Gedanken permanenter Sesshaftigkeit zu verabschieden.“ (17)
Während sich in fast jeder modernen Arbeitswelt irgendwo ein „Flex-Desk“-Bereich befindet, der den Arbeitsnomaden vorbehalten ist, wird man so etwas in traditionellen Büroumgebungen vergeblich suchen. In beiden Fällen fehlt eine Willkommenskultur
gegenüber den Arbeitsnomaden. Personen, die nur unregelmäßig vor Ort sind, haben aber oft einen erschwerten Zugang zum sozialen Umfeld ihrer Organisation. Sie spüren
Veränderungen in Unternehmen nicht so direkt, können sich aufgrund der Abwesenheit an Diskussionen nicht beteiligen, es kommt zur sozialen Ausgrenzung. Deshalb müssen sie durch virtuelle Meetings oder regelmäßige Präsenszeiten idealerweise eingebunden
und in Teams integriert werden. Die nötigen Voraussetzungen hierfür schaffen moderne Technologien und intelligente Raumkonzepte.

Agilität – Arbeistwelten Ausgabe III

16 vgl. Forbes online / Artikel “Is Being A Digital Nomad The Key To A Happy Life?” von Adi Gaskell, 04.05.2018
17 vgl. ArbeitsRatgeber, http://www.arbeitsratgeber.com

Viele Unternehmen setzen auf ihrem Weg zu mehr Agilität auf Arbeitsplätze im Homeoffice. Die Vorteile: Unabhängigkeit und eine freiere Zeiteinteilung. Der Abstand von Firma und Kollegen kann aber auch ein Gefühl von Isolation und Vereinsamung hervorrufen. Mitarbeiter, die regelmäßig auf Geschäftsreisen sind und unterwegs arbeiten, empfinden ähnlich. Diese Arbeitssituation birgt die Gefahr, sich von den Kollegen zu entfremden und den persönlichen Kontakt zum Vorgesetzten zu verlieren. Das wiederum zieht nach sich, dass Mitarbeiter weniger Unterstützung und Anleitung durch den Vorgesetzten erfahren (13). Arbeitnehmer glauben, sie könnten beim Arbeiten von zuhause Beruf und Familie besser in Einklang bringen. Es zeigt sich aber, dass Mitarbeiter, die regelmäßig zu Hause arbeiten, vom Karriereradar der Vorgesetzten
verschwinden. Sie erfüllen zwar den Wunsch nach Heimarbeit, nehmen diesen Wunsch aber gleichzeitig als Absage an die Karriere wahr. Dieser Effekt zeigt sich bereits, wenn Mitarbeiter nur einen Tag in der Woche von zu Hause arbeiten. Noch immer werden vor allem jene mit attraktiven Projekten, Weiterbildungen und Karrierechancen bedacht, die für Vorgesetzte sichtbar sind. Wichtiges Feedback und verbindlichen Absprachen mit dem Vorgesetzten sowie dem Rest des Teams fehlen denen, die von zuhause arbeiten (14). Freiwillige Sozialleistungen wie ein gestütztes Mitarbeiter-Restaurant, die Versorgung mit kostenfreien Getränken und Kaffee oder einfach die Nutzung von neuen
Arbeitswelten fallen ebenfalls weg. Der amerikanische Technologiekonzern IBM, der jahrelang die Heimarbeit propagiert hatte, forderte zuletzt seine Beschäftigten auf, zurück in die Bürogebäude des Unternehmens zu kommen. Der Sinneswandel bedeutet
eine Revolution für die Unternehmenskultur. Bei IBM arbeiteten zeitweise 40 Prozent der Beschäftigten von Zuhause (15). Nicht von der Hand zu weisen ist, dass auch bei   Einsatz von modernster Kommunikationstechnologie zur Verlinkung von Mitarbeitern im Homeoffice, gruppendynamische Effekte wie bei einem Brainstorming nicht erzielt werden können. Somit ist die Frage berechtigt, ob das klassische, vielleicht etwas  altmodisch anmutende Meeting nicht doch unter Umständen effizienter ist als jede Videokonferenz. Gerade agiles Arbeiten erfordert regelmäßige Zusammenkünfte und
kurzfristige Absprachen. Diese lassen sich nicht immer digital durchführen. Es scheint also ein Umdenken in den Unternehmen stattzufinden.

Agilität – Arbeitswelten III

13 vgl. Anka Hansen auf Xing Forum Home Office / Dr. Gregor Wittke – Experte für das Thema Stressabbau (am Arbeitsplatz) vom 04.07.2011 / http://www.experto.de/b2b/organisation/stressabbau/stress-durch-isolation-beim-arbeiten-von-zu-hause-aus-vermeiden.html
14 vgl. Zeit online, Artikel „Vorteile und Tücken der Telearbeit“ von Tina Groll, 28.05.2015
15 vgl. FAZ online, Artikel „Schluss mit Homeoffice – IBM holt die Mitarbeiter zurück ins Büro“ von Winand von Petersdorff / Washington, 19.05.2017

 

 

Sind Agilität und Tradition eigentlich Gegensätze?
Agilität bricht zwar mit Routinen. Aber kann Tradition nicht auch Teil eines agilen Arbeitskonzeptes sein? Entscheidet sich eine Organisation dazu, sich zu einem agil arbeitenden Unternehmen zu entwickeln, bedeutet das ja nicht nur die Einführung
von neue Methoden wie Scrum. Es bedeutet vielmehr einen Wandel in der Unternehmenskultur, der Mitarbeiterführung und natürlich auch der geistigen Einstellung aller Stakeholder. Der erste Schritt ist, den Bedarf für die Entwicklung zum agilen Unternehmen zu erkennen und einzusehen, dass man bisher eben kein agiles Unternehmen war.
Merkmale agiler Unternehmen sind zukunftsorientiertes Denken, Konzentration
auf die eigenen Stärken, externer Austausch und Vernetzung mit AGILITÄT VS. TRADITION? “ Lieferanten, Kunden und Stakeholdern sowie innerbetriebliche Strukturen, die auf schnelles Reagieren eingestellt sind. Dazu gehören beispielsweise
flache Hierarchien.(1) Auch Unternehmen, die allgemeinhin als traditionell gelten, weisen diese Merkmale auf und haben in der Vergangenheit bewiesen, dass sie profitabel sind, wachsen, sehr gut durch Krisen manövrieren und sich immer wieder neu erfinden. Deshalb sind Agilität und Tradition auch kein Widerspruch. Es gilt vielmehr, die für jedes Unternehmen richtige Mischung zu finden. Sie hängt von den jeweiligen Gegebenheiten der Branche, des Umfelds und vieler weiterer Faktoren ab. Die Herausforderung besteht darin, die richtige Balance und Dosierung für Agilität und Tradition zu finden.

Agilität – Arbeistwelten Ausgabe III

(1) vgl. Publikationsreihe DGFP-PraxisPapiere, „Agile Unternehmen – agiles Personalmanagment“, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., Leiter Scientific & International AffairsDr. Sascha Armutat

Multi-Tenant-Konzepte, die große Variante des Co-Working-Space

Obgleich sie in anderen Ländern schon längst gängige Praxis sind, werden Multi-Tenant-Konzepte in Deutschland, Österreich und der Schweiz noch als sehr exotisch angesehen.
Während in einem Co-Working-Space unterschiedliche Nutzer eher temporär sehr kleine räumliche Einheiten, von einem Schreibtisch bis zu einem Raum, nutzen, vereint das Multi-Tenant-Konzept mehrere unterschiedliche Langzeitmieter unter einem Dach. Auch hier variieren die Raumeinheiten, wobei beispielsweise auch die Kombination mit einem Co-Working-Space innerhalb eines Multi-Tenant-Gebäudes möglich ist. Obwohl es sich um unterschiedliche Nutzergruppen handelt, haben diese doch alle das gleiche Bedürfnis nach grundlegenden Infrastrukturdienstleistungen.
Das Smarte an dem Konzept ist aber deren gemeinsame Nutzung. Zu diesen Angeboten gehören ein Empfangsbereich, eine Poststraße, eine gastronomische Einrichtung oder auch ein gemeinsam genutzter Anbieter für Facility-Management-Dienstleistungen. Grundsätzlich lässt sich jede Art von Dienstleistung so gestalten, dass sie von mehreren genutzt werden kann. Dabei entsteht ein doppelter wirtschaftlicher Vorteil. Der Vermieter kann Full-Service-Pakete anbieten und erzielt dadurch einen höheren Mietpreis pro Quadratmeter. Für kleinere Unternehmen wäre die Beauftragung eines eigenen Dienstleisters wirtschaftlich uninteressant, durch die Buchung eines Full-Service-Pakets brauchen sie aber nicht auf Komfort zu verzichten. Eine durchaus interessante Idee stellt auch die Nutzung temporär nicht fix vermieteter Flächen als Inkubator für Start-ups dar. Als Unterstützung können diese,
solange kein neuer Mieter einzieht, die Flächen für ihre Unternehmensentwicklung nutzen.

Eine graue, raue Sichtbetonwand mit einem darauf montierten schwarzen Flachbildschirm vermittelt wenig Behaglichkeit. Das ändert sich aber sofort, wenn die Frontalansicht eines knisternden und lodernden Kaminfeuers zusehen und hören ist. Das Ambiente eines Raumes lässt sich durch unterschiedliche Stilmittel verändern, das tägliche Betätigungsfeld von Innenarchitekten und Interieur-Designern. Die Raumgestaltung beginnt bei der Bauplanung, da die Lage eines Raums beispielsweise Einfluss auf den Tageslichteinfall oder auf die Verkehrsfrequenz haben kann. Das Ambiente von Arbeitswelten dient nicht primär der optischen Verschönerung, sondern wird zur Unterstützung von Prozessen gezielt erstellt. Notwendige Grundlage dafür ist das tiefgehende und genaue Verständnis der Prozesse, die unterstützt oder in manchen Fällen sogar ausgelöst werden sollen. Optimal dafür geeignet sind professionell moderierte Workshops mit den zukünftigen Nutzergruppen und Prozessbegleitern. Aus den daraus entstehenden Bedarfslandkarten können ganz gezielte Raumambiente-Konzepte abgeleitet bzw. erstellt werden. Darin beschrieben werden verwendete Farben, Materialien, Art und Anordnung von Möbeln etc. Die Wahrnehmung des Ambientes erfolgt mit allen Sinnen, daher müssen auch alle Faktoren, die sie beeinflussen, berücksichtigt werden: Licht, Farben, Geräusche, Haptik und auch Geruch. Ambiente und Funktionalität von Räumlichkeiten müssen in jedem Fall gemeinsam betrachtet werden. Bereiche, die zur Ruhe, Entschleunigung oder Kontemplation geschaffen werden, verlangen nach ruhigeren, eher kühleren Farben. Ein Umfeld, das inspirieren und die Kreativität fördern soll, braucht stimulierende Reize. In Gemeinschaftsräumen zur Förderung der sozialen Interaktion und Kooperation sind große Tische mit mehreren Sitzplätzen ideal. An Orten, an denen intensiv und konzentriert gearbeitet wird, sind höhenverstellbare Einzeltische die bessere Wahl.

Wohlfühlbooster für Arbeitnehmer

Vor allem jüngere Arbeitnehmer legen großen Wert auf Services aus dem Bereich Essen und Ernährung. Bei ihnen ist das gemeinsame Essen in betriebseigenen Räumen mit 35 Prozent deutlich beliebter als bei den Mitarbeitern mit über 50 Jahren (23 Prozent). Mehr als die Hälfte aller Befragten (56 Prozent) messen diesen Angeboten einen hohen Einfluss auf das persönliche Wohlbefinden bei.

Frauen schätzen gesundheitsrelevante Angebote besonders. Sie erwarten eine positive Wirkung auf das persönliche Wohlbefinden (67 Prozent) sowie die eigene Arbeitsleistung (60 Prozent). Vergleichsweise wenig verbreitet sind sogenannte Concierge-Dienste: 25 Prozent der Befragten erhalten solche Services von ihrem Arbeitgeber. Etwa jeder Fünfte nimmt diese Dienste regelmäßig in Anspruch (19 Prozent).

Im Bereich Kinderbetreuung spielt die persönliche Lebenssituation eine maßgebliche Rolle bei den Wünschen an den Arbeitgeber: Arbeitnehmer mit Kindern unter zwölf Jahren sehen betriebliche Kinderbetreuungsangebote als zufriedenheits-, motivations- und leistungsfördernd. Außerdem ist ihre Bereitschaft hoch, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber weiterzuempfehlen. Gleichzeitig nutzen sie entsprechende Dienste allerdings nur zu geringem Anteil (7 Prozent). Häufigster Hinderungsgrund: Das Betreuungsangebot ist nicht auf die Arbeitszeiten der Eltern abgestimmt.