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Die Art und Weise, wie Teammitglieder ihre Mittagspause verbringen, wirkt sich unmittelbar auf ihre Leistungen aus.

Besonders die allgemeine Teamleistung ist stark davon abhängig, ob die Gruppenmitglieder regelmäßig gemeinsam essen – das belegt eine Studie der US-amerikanischen Cornell University. Der Autor der Studie, Professor Kevin Kniffin, beobachtete Mitarbeiter/-innen von 50 Feuerwachen in amerikanischen Großstädten über einen Zeitraum von 15 Monaten. Dabei bewerteten die zuständigen Teamleiter/-innen die Leistungen ihrer Mitarbeiter/-innen und hielten zugleich fest, wie oft die Mitarbeiter/-innen der Teams gemeinsame Mahlzeiten einnahmen. Das Ergebnis des Experiments zeigte eindeutig: Teams, die selten miteinander aßen, legten auch eine schlechtere Performance an den Tag (vgl. „Groups that eat together perform better together”, Study by Kevin Kniffin, http://news.cornell.edu/stories/2015/11/groups-eat-together-perform-better-together, abgerufen am 08.08.2019).

Gemeinsames Essen fördert die Kommunikation innerhalb von Teams, aber auch zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Die informelle Atmosphäre beim gemeinsamen Mittagessen lässt auch Gespräche abseits des Arbeitsalltags zu und schafft die Möglichkeit, Kollegen aus einer neuen Perspektive zu sehen, persönliche Hintergründe kennenzulernen, von Hobbys zu erfahren, Gemeinsamkeiten zu entdecken. Laut einer Studie der Humboldt-Universität zu Berlin macht gemeinsames Essen die Teilnehmer entspannter, liberaler und nachlässiger. Es fördert zwar nicht unbedingt die Konzentration nach der Mittagspause, aber die Aufmerksamkeit für negative Emotionen anderer wird gesteigert, was eine „gute Voraussetzung für jegliche Art sozialer Interaktionen“ ist, heißt es in der Studie. Gemeinsame Mahlzeiten seien eine gute Basis, wenn soziales Geschick verlangt werde, zum Beispiel vor konfliktgeladenen Situationen wie Besprechungen oder Verhandlungen (vgl. „Die psychologischen Effekte einer Mahlzeit“, Prof. Dr. Werner Sommer, https://www.hu-berlin.de/de/pr/nachrichten/archiv/nr1308/pm_130801_00, abgerufen am 07.08.2019).

Es lohnt sich also, in eine gute Mittagessenskultur zu investieren.

Der Soziologe Ray Oldenburg definierte erstmals den Begriff „Third Place“. Das Phänomen gemeinschaftlich genutzter öffentlicher Orte außerhalb der eigenen vier Wände und der Büros gibt es schon seit Jahrhunderten. In Lexika als „Third Place“ aufgenommen wurde es jedoch erst, nachdem es von Ray Oldenburg gründlich erforscht und 1989 in seinem Buch „The Great Good Place“ veröffentlicht wurde. Seitdem hat es nicht an Aktualität eingebüßt. Die Idee der Third Places erscheint in vielen wissenschaftlichen Diskussionen – egal, ob zum Thema Gemeinschaft, zu sozialen Beziehungen oder zur Bedeutung öffentlicher Orte. Oldenburg, dessen Buch noch immer erhältlich ist, wurde eines Tages sogar von Starbucks gebeten, sich positiv über deren Cafés zu äußern. (Er lehnte ab.) Völlig losgelöst vom First Place (das Zuhause) und Second Place (das Büro) erscheinen die Third Places seit einigen Jahren in neuem Glanz. Nicht zuletzt, weil viele Unternehmen die Bedeutung der Third Places im Büro entdeckt haben – als Cafés und Loungebereiche, in denen Mitarbeiter Kaffee, Tee oder sogar Bier trinken und sich in entspannt informeller Atmosphäre mit Kollegen austauschen können.

Der emeritierte Soziologieprofessor der University of West Florida in Pensacola sagt, dass sein in acht Jahren geschriebenes Buch vom Umzug in einen Vorort in Florida inspiriert wurde.

Wie konnte ein Umzug nach Pensacola zur Inspirationsquelle für „The Great Good Place“ werden?

Unser erstes Haus befand sich in einem neuen Viertel mit lauter jungen Leuten. Wir alle haben uns regelmäßig getroffen, wobei allerdings nicht jene zurückgezogene exklusive Nachbarschaft entstand, wie sie in den heutigen Vorstädten üblich ist. Unser zweites, bis heute bewohntes Haus liegt in einem unglaublich ruhigen Vorort. Manchmal fragte ich mich, warum es hier überhaupt Gehwege gibt? Genutzt werden sie jedenfalls von niemandem. Der Bürgermeister von Charleston hat immer gesagt, dass die Amerikaner nicht wissen, wie man Städte baut. In einer lebenswerten Stadt sollten die Dinge des täglichen Bedarfs fußläufig erreichbar sein – hiervon haben wir uns meilenweit entfernt und müssen stattdessen wegen jeder Kleinigkeit ins Auto steigen.

Was haben Sie also getan?

Ich habe unsere Doppelgarage in eine Bar verwandelt und damit meinen eigenen Third Place geschaffen. Dort befüllte ich einen echten Mahagonischrank mit diversen Spirituosen. Hinzu kamen ein Kühlschrank mit Bier und ein kleiner Weinschrank. Heute trinke ich zwar nicht mehr so viel, dennoch gefällt mir die Vorstellung, ein guter Gastgeber zu sein. Wir haben feste Öffnungszeiten mittwochs und sonntags, zu denen alle möglichen Leute kommen: Angestellte der Universitätsbibliothek, mein Schwager, ein pensionierter Arzt und viele andere.

 Was hat Sie in den letzten 25 Jahren an den Third Places am meisten überrascht?

Die größte Überraschung ist, dass sie von der Geschäftswelt aufgegriffen wurden. Früher dachten die Unternehmen, dass ihre Mitarbeiter umso produktiver sind, je länger sie am Schreibtisch sitzen. Diese Vorstellung ist in tausend Stücke zersprungen, nachdem Manager erkannt haben, dass die Produktivität steigt, wenn man die Menschen arbeiten lässt wo und wann sie wollen. Der Markt steht unter hohem Wettbewerbsdruck, und es ist wichtig, mit Innovationen der Erste zu sein. Wenn man Menschen zusammensitzen und miteinander reden lässt, dann entstehen auch Innovationen schneller. Und ich glaube, dass sich daran für die Wirtschaft so schnell nichts ändern wird.

 Welche sind heute die wichtigsten Third Places?

Bibliotheken, Gemeinderäume und Kirchen, neu gestaltete Jugendherbergen und Cafés, die sich jeder leisten kann. Auf Reisen habe ich die Hauptstraße gern 20 bis 30 Minuten vor meinem eigentlichen Ziel verlassen, um an einen Ort zu gelangen, an dem die Dinge real und authentisch sind. Manchmal hätte ich zwar auf das Essen verzichten können, doch letztlich war ich immer froh, es genau dort bekommen zu haben.

 Ist Social Media eine neue Form des Third Places?

Third Places sind ein Face-to-Face-Phänomen, weshalb die Idee, elektronische Kommunikationsmedien könnten virtuelle Third Places erzeugen, irreführend ist. „Virtuell“ bedeutet, dass etwas in Wesen und Wirkung genauso ist wie etwas anderes – und das ist in diesem Fall nicht richtig. Wer an einen Third Place kommt, öffnet sich in gewisser Weise denen, die schon da sind. Und diese Personen können völlig anders sein als man selbst. Wer aber seine Nachbarn nicht kennt, wird misstrauisch. Und wer misstrauisch ist, wird auch entsprechend handeln. Auf dieser Basis entstehen keine nachbarschaftlichen Beziehungen. Wenn man Zeit mit anderen Menschen verbringt, wird man diese nicht hassen – so einfach ist das.

Sollten Unternehmen sich stärker für mehr Third Places einsetzen?

Ich denke, Third Places spielen schon eine Rolle, wenn man gute Mitarbeiter halten möchte – z.B. indem sie bekommen, was sie sich wünschen. Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Third Places zu nutzen, bedeutet dies für Unternehmen einen großen Sprung nach vorn, hin zu mehr Interaktion und Vielfalt in einer vielfältigen Welt. Und mit Vielfalt meine ich ziemlich viele Dinge: Rasse, Religion, Ethnie, aus welchem Landesteil man kommt, sozio-ökonomische Unterschiede und vieles mehr, was die Menschen voneinander unterscheidet und füreinander interessant macht.

Wie nützlich sind interne Third Places in Arbeitsstätten?

Bringt Kaffee die Menschen zusammen? Viele wetten, dass das so ist. Doch die Menschen brauchen manchmal Auszeiten. Man kann bei der Arbeit viele Freundschaften und gute Beziehungen haben. Ich denke aber nicht, dass man sich darauf beschränken sollte. Third Places in öffentlichen Bereichen haben vielfältige Nutzer, was für die Entwicklung des Einzelnen besser ist. Hier kann Vielfalt auf eine viel angenehmere Art erlebt werden. Menschen sind gesellige Tiere, und glückliche Menschen befinden sich gern inmitten anderer glücklicher Menschen. Wer einen Third Place hat, hat mehr Freunde. Und je mehr Freunde man hat, desto länger lebt man. Unternehmen würden also gut daran tun, das Entstehen von Third Places zu fördern. Den Beschäftigten Auszeiten zu ermöglichen, kann durchaus dazu beitragen, gute Mitarbeiter zu halten.

Third Places dienen allen Menschen eines Unternehmens als wichtiger Knotenpunkt, an dem sie sich vernetzen und ein Gemeinschaftsgefühl entwickeln können. Die Räume fördern nicht nur den für die Mitarbeitermotivation essentiellen sozialen Austausch. Sie erleichtern es den Beschäftigten auch, sich zu treffen und zusammenzuarbeiten – und nebenbei die anregende Umgebung zu genießen.

Ray Oldenburg identifizierte zehn wichtige Merkmale von „Great Good Places“. Nachdem auch Unternehmen in ihren Arbeitsumgebungen immer mehr interne Third Places einrichten (interne Cafés, Kaffee- bzw. Saftbars und andere Treffpunkte), fragen wir uns:

Verfügen diese über die gleichen Eigenschaften wie externe Third Places? Wir haben jene mit einem   Stern gekennzeichnet, von denen wir glauben, dass dies zutrifft.

1. Förderung der Demokratie
   Der Philosoph John Dewey hat es einst auf den Punkt gebracht: „Das Herzstück und die letzte Gewissheit der Demokratie liegt in der Freiheit, sich an jeder Straßenecke mit anderen zum ausgiebigen Diskutieren treffen zu können.“
2. Nachbarschaftliche Gemeinschaft *
   Treffpunkte auf lokaler Ebene ermöglichen es, die Menschen aus der Nachbarschaft kennenzulernen. Verbindungen entstehen. Jeder weiß, wen er für was ansprechen kann.
   Unter Nachbarn gibt es keinen Argwohn mehr.
3. Zahlreiche Freundschaften *
   Viele Freunde zu haben und diese auch oft zu treffen, gelingt nur, wenn man über einen neutralen Treffpunkt in der Nähe verfügt. Je mehr Freunde die Menschen haben, desto länger leben sie.
4. Stärkungsmittel für den Geist
   Joie-de-vivre- oder La-dolce-Vita-Kulturen basieren auf dem häufigen geselligen Miteinander in der Öffentlichkeit – insbesondere in den zahlreichen Straßencafés der Städte.
5. Sammelpunkt
   Als der Hurrikan Andrew auf Florida traf, wussten viele hilfsbereite Menschen nicht, wohin sie gehen sollten, weil es in den Vierteln keine Versammlungsorte gab. In Krisenzeiten kommt inoffizielle Hilfe lange vor der öffentlichen Hilfe, weshalb sie oft auch von größerer Bedeutung ist. Third Places erleichtern es den Menschen in diesem Zusammenhang, einander zu helfen
6. Generation des sozialen Kapitals *
   Menschen mit vielfältigen Fähigkeiten und Interessen treffen sich, um sich kennenzulernen und sich gegenseitig zu vertrauen – mit positiven Auswirkungen auf die Wirtschaft. Im „Alten Süden“ ging es Regionen, die Gasthäuser erlaubten, ökonomisch besser als Regionen, die sie nicht erlaubten.
7. Geringer Kosten
   Third Places bringen üblicherweise Menschen mit unterschiedlichsten Berufen, Talenten und Fähigkeiten zusammen. Wo jemand Hilfe braucht, zählt dabei zu den ersten Gesprächsthemen, und wenn Gruppenmitglieder mit Tatkraft, Werkzeugen oder Ratschlägen helfen können, dann werden sie es auch tun. Mit den meisten Menschen, die man an Third Places trifft, entwickeln sich nur lockere Beziehungen – oft sind diese aber wichtiger als enge Freunde, z.B. bei der Jobsuche.
8. Verbesserter Ruhestand
   Das Bedürfnis, „vor die Tür zu gehen“ lässt sich für Menschen im Ruhestand täglich erfüllen, wenn es in der Nähe einen Third Place gibt.
9. Entwicklung des Einzelnen *
   Durch die Lage des Zuhauses und die Art des Arbeitsplatzes treffen wir ständig auf Menschen, die und ähnlich sind. Third Places hingegen bringen Menschen zusammen, die über unterschiedlichste Berufe, Hintergründe, Ansichten und soziale Stellungen verfügen. Von diesen Menschen können wir mehr über unsere Welt erfahren und wie wir bessermit ihr zurechtkommen.
10. Intellektuelles Forum *
    Tagesaktuelle Themen und viele andere Dinge werden regelmäßig informell, aber nie chaotisch diskutiert. In Third Places lernen die Menschen, dass sie vor dem Sprechen gut nachdenken sollten, und dass unbedachte Äußerungen rasch eine Welle der Empörung nach sich ziehen können.

Sag‘ mir was Du isst und ich sage Dir wer Du bist. Gar nicht so weit weggeholt. Ernährung wird immer mehr Teil der persönlichen Lebensphilosophie und Ausdruck von Persönlichkeit und Lebensstil. Kein Wunder, dass viele Unternehmen diesen Umstand erkannt haben und das Mitarbeiter-Restaurant als essentiellen Teil von Workplace Experience werten. Viele Verantwortliche übersehen dabei den konstante Wandel der sich gerade in Punkte Essen vollzieht. Das Essverhalten wird sich radikal ändern. Damit verbunden auch Bedarf und Anforderungen der unterschiedlichen Nutzergruppen am Arbeitsplatz. Das klassische Schema Frühstück – Mittag – Abend wird vom Snacking abgelöst. Statt übergroße Portionen sind kleine Shots und Mundhappen gefragt. Eine Entwicklung, die stark von den Mega-Trends getrieben wird. Wichtig dabei, dass diese neuen Anforderungen auch in die Konzepte für die Mitarbeiterverpflegung einfließen.

Der Wettkampf um junge Talente, gut ausgebildete Fachkräfte und innovative Entwickler und Forscher hat längst auch schon die mittelständischen Unternehmen erfasst. Obwohl viele davon in ihrem Marktsegment technologisch zu den Marktführern gehören, ist die Besetzung von offenen Stellen zu einer der größten Herausforderungen geworden. Aufgrund der Unternehmenshistorie sind viele „Secret Champions“ in ländlichen Gegenden verortet, was manchmal noch eine zusätzliche Hürde darstellt. Um im „War for Talents“ zu punkten, müssen diese Unternehmen sich als besonders attraktiv präsentieren. Neben der Rekrutierung stellt für viele Unternehmen auch das Halten und Motivieren von bestehenden MitarbeiterInnen eine immer größere Herausforderung dar. Einer Gallup Studie zu Folge suchen weltweit 51 % der Angestellten aktiv nach einer neuen Stelle. Aber was macht es aus um als attraktiver Arbeitgeber wahr genommen zu werden?

Die Höhe des Gehaltes ist schon noch wichtigstes Kriterium, da sind sich alle HR-Verantwortlichen einig. Aber nicht nur. Eine Vielzahl von weiteren Faktoren spielt eine Rolle in der Arbeitgeber-Attraktivität. Einer davon ist der Arbeitsplatz, wobei das nicht nur räumlich zu verstehen ist. Die Studie „Engagement and the Workplace“ von Steelcase hat ergeben, dass 93 % von sehr engagierten Mitarbeitern sagen, dass ihr Arbeitgeber ehrliches Interesse an ihrem Wohlbefinden zeigt. Dazu hat Arbeitsforscher Frederick Herzberg seine Zwei-Faktoren-Theorie aufgestellt. Diese besagt, dass es zwei grundlegende Faktoren gibt, die für die Zufriedenheit und Motivation von MitarbeiterInnen notwendig sind. Einerseits die sogenannten Hygienefaktoren. Das sind elementare Anforderungen an einen Arbeitsplatz wie Sauberkeit, Sicherheit und weitere unterstützende Dienstleistungen. Werden die Anforderungen richtig erfüllt, ist das die Basis für keine Unzufriedenheit. Andererseits gibt es sogenannte Motivatoren, das sind spezifische Angebote und Leistungen. Diese steigern die Zufriedenheit und damit die Motivation von Mitarbeitern. Beide Faktoren sind allerdings in jedem Unternehmen zumindest teilweise ganz individuell ausgeprägt und müssen diesbezüglich angepasst werden. Weiterführende Information dazu unter dem Link  https://www.sodexo.com/home/inspired-thinking/work-reimagined-home/work-reimagined-articles.html

BB|18092019

Gender-Mainstreaming nimmt sich der Aufgabe an, Geschlechtergerechtigkeit in unserer Gesellschaft, also in allen Lebensbereichen, zu schaffen. Dabei sollen Unterschiede zwischen den Geschlechtern jedoch nicht aufgehoben werden, sondern vielmehr die tatsächliche Gleichstellung zwischen den Geschlechtern verwirklicht werden. Der englische Begriff Gender-Mainstreaming wurde ins Deutsche übernommen, da für eine exakte Übersetzung die Begrifflichkeiten fehlen. Gender-Mainstreaming als Strategie thematisiert, problematisiert und richtet sich gegen Ungleichheiten, die zwischen Frauen und Männern – aufgrund dieser Zweigeschlechtlichkeit – weiterhin bestehen, nicht zuletzt dadurch, dass das Geschlecht sichtbar gemacht wird. Gender-Mainstreaming heißt, die Gleichstellung von Frauen und Männern als Querschnittthema auf allen gesellschaftlichen Ebenen zu integrieren. Für Unternehmen bedeutet dies, dass Gender-Mainstreaming in allen Aktivitäten, Maßnahmen und Zielsetzungen mitgedacht werden muss. Sämtliche Maßnahmen, Planungs- und Entscheidungsschritte werden unter diesem Aspekt analysiert, evaluiert und erforderlichenfalls revidiert.
Die Annahme, dass das Geschlecht verschiedene Dimensionen aufweist, konnte sich in der Frauen- und Geschlechterforschung ab den 1980er-Jahren durchsetzen. Mit dieser Erkenntnis war es möglich, Konzepte zu entwickeln, die besonders auf eine Dimension des Geschlechts abzielen, wie es bei Gender-Mainstreaming der Fall ist. Hierbei werden andere Dimensionen nicht negiert. Gender-Mainstreaming negiert nicht das Vorhandensein von geschlechtsspezifischen Unterschieden, stellt aber die Vorstellung infrage, nach welcher Frauen gegenüber Männern nicht gleichwertig sind. Dementsprechend zielt Gender-Mainstreaming darauf ab, unter Voraussetzung der Chancengleichheit allen Menschen die tatsächliche Gleichstellung zu ermöglichen und somit nicht zuzulassen, dass das (biologische und soziale) Geschlecht den persönlichen Werdegang determiniert.

Geschlecht ist in unserer Gesellschaft nicht nur ein körperliches und individuelles Persönlichkeitsmerkmal, sondern als soziale Kategorie ausschlaggebend dafür, welchen Platz wir in der Gesellschaft einnehmen und welche Ressourcen (Bildung, politische Partizipation, Macht, Geld) uns zur Verfügung stehen. Frauen werden stereotypisch immer noch häufig der privaten Sphäre (Familienarbeit, Haushalt, Kinderbetreuung, …) zugeordnet, während Männer mit Politik, Wirtschaft und Beruf verbunden werden. Die so entstandene geschlechtsspezifische Arbeitsteilung in männliche Erwerbsarbeit und weibliche Familienarbeit hat nachhaltige diskriminierende Auswirkungen auf Frauen. So wird etwa das Humankapitel von Frauen geringer eingeschätzt, da ihnen unterstellt wird, dass ihnen die Regenerationszeiten oder die Flexibilität fehlen würden, weil sie für Kinder und Haushalt zuständig seien. Diese Vorstellungen schlagen sich einerseits in Löhnen und Aufstiegsmöglichkeiten, andererseits auch in den Pensionsansprüchen nieder. Somit lassen sich die bestehenden Ungleichheiten und Benachteiligungen nicht durch biologische oder „natürliche“ Unterschiede zwischen den Geschlechtern erklären, sondern werden durch Stereotypisierungen von Frauen und Männern hervorgerufen.
Geschlechterstereotypen sind gesellschaftlich geteilte, kulturell geprägte Vorstellungen darüber, wie eine Frau bzw. ein Mann „zu sein hat“, und erweisen sich als starre Muster des sozialen Geschlechts, die gesellschaftliche Strukturen mit individuellen Einstellungen verknüpfen und eine entscheidende Rolle bei der Rechtfertigung von Ungleichbehandlung spielen. Das Konzept des „doing gender“ deckt dabei auf, dass diese Muster im Alltagshandeln beständig hergestellt, aufrechterhalten und immer wieder (re)produziert werden. Es gilt daher, genau jene Geschlechterrollen zu hinterfragen und bestehende Strukturen, die zu einer Benachteiligung von Frauen oder Männern führen, aufzubrechen. Die Unterscheidung zwischen biologischem (sex) und sozialem (gender) Geschlecht macht es möglich, eben jene Vorstellungen über Frauen und Männer zu hinterfragen und die gesellschaftlichen Strukturen, die sie hervorbringen, als veränderlich zu begreifen. Der Abbau stereotyper Zuschreibungen kann einen wesentlichen Beitrag zur Durchsetzung der Gleichstellung von Frauen und Männern leisten.

In dieser vierten Ausgabe der Arbeitswelten nähern wir uns dem Thema Geschlechtervielfalt von einer anderen Richtung aus: Wir gehen der Frage nach, ob es unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse von Frauen und Männern mit Blick auf ihren Arbeitsplatz gibt. Wie muss ein Arbeitsumfeld aussehen, das für weibliche Talente attraktiv ist? Und gibt es Unterschiede zwischen den Geschlechtern beim Bedarf an unterstützenden Serviceleistungen sowie bei deren Nutzung? Die neue Ausgabe erscheint in wenigen Tagen und ist gedruckt sowie digital erhältlich.

Die neuen Arbeitswelten prägen auch neue Begriffe, wie den der Arbeitsnomaden. Gemeint sind damit Mitarbeiter ohne festen Büroarbeitsplatz, die sehr mobil sind und viel Zeit außerhalb der Unternehmen verbringen. Eine Studie der Universität von Florida hat ergeben, dass diese Arbeitsnomaden nicht nur effizienter arbeiten, sondern auch engagierter und glücklicher in ihrem Job sind (16).

Aber ob sich ein Einsatz als Arbeitsnomade lohnt, hängt nicht zuletzt von der Art der zu bewältigenden Aufgabe ab. Die Studie ergab nämlich auch, dass komplexe Aufgaben, bei denen es um eine allgemeine, eher strategische Lösungsfindung ging, zwar gut von Arbeitsnomaden
bewältigt werden können. Ging es aber um die schnelle Lösung von plötzlich auftretenden Problemen, ergibt sich ein anderes Bild. Auch der Grad der Entscheidungsfreiheit und die Unterstützung aus der Organisationen spielen eine entscheidende Rolle. Kommt es auf die persönliche Interaktion innerhalb einer
Aufgabe an, sieht die Leistungsbilanz bei den Arbeitsnomaden besonders schlecht aus. Das Thema hat durchaus eine ökonomische Dimension: 17 Millionen Europäer leben und arbeiten laut EU-Kommission heute in einem anderen EU-Land als dem, dessen
Staatsbürgerschaft sie haben. 1,4 Millionen pendeln täglich zum Arbeiten über die Grenze.
Auch in unterschiedlichen Internetforen wird das Thema diskutiert. Hier heißt es: „Die Wirtschaft der Gegenwart und der Zukunft fordert zunehmend das Ideal des körperlich, geistig, mental und zeitlich hochmobilen und -flexiblen Arbeitnehmers, der sich zudem durch lebenslange permanente Weiterbildung und Anpassung auf dem jeweils neuesten Stand seiner Profession befindet. (…) Wer heute nicht der Rationalisierung zum Opfer fallen (…) will, tut gut daran, sich vom Gedanken permanenter Sesshaftigkeit zu verabschieden.“ (17)
Während sich in fast jeder modernen Arbeitswelt irgendwo ein „Flex-Desk“-Bereich befindet, der den Arbeitsnomaden vorbehalten ist, wird man so etwas in traditionellen Büroumgebungen vergeblich suchen. In beiden Fällen fehlt eine Willkommenskultur
gegenüber den Arbeitsnomaden. Personen, die nur unregelmäßig vor Ort sind, haben aber oft einen erschwerten Zugang zum sozialen Umfeld ihrer Organisation. Sie spüren
Veränderungen in Unternehmen nicht so direkt, können sich aufgrund der Abwesenheit an Diskussionen nicht beteiligen, es kommt zur sozialen Ausgrenzung. Deshalb müssen sie durch virtuelle Meetings oder regelmäßige Präsenszeiten idealerweise eingebunden
und in Teams integriert werden. Die nötigen Voraussetzungen hierfür schaffen moderne Technologien und intelligente Raumkonzepte.

Agilität – Arbeistwelten Ausgabe III

16 vgl. Forbes online / Artikel “Is Being A Digital Nomad The Key To A Happy Life?” von Adi Gaskell, 04.05.2018
17 vgl. ArbeitsRatgeber, http://www.arbeitsratgeber.com

Viele Unternehmen setzen auf ihrem Weg zu mehr Agilität auf Arbeitsplätze im Homeoffice. Die Vorteile: Unabhängigkeit und eine freiere Zeiteinteilung. Der Abstand von Firma und Kollegen kann aber auch ein Gefühl von Isolation und Vereinsamung hervorrufen. Mitarbeiter, die regelmäßig auf Geschäftsreisen sind und unterwegs arbeiten, empfinden ähnlich. Diese Arbeitssituation birgt die Gefahr, sich von den Kollegen zu entfremden und den persönlichen Kontakt zum Vorgesetzten zu verlieren. Das wiederum zieht nach sich, dass Mitarbeiter weniger Unterstützung und Anleitung durch den Vorgesetzten erfahren (13). Arbeitnehmer glauben, sie könnten beim Arbeiten von zuhause Beruf und Familie besser in Einklang bringen. Es zeigt sich aber, dass Mitarbeiter, die regelmäßig zu Hause arbeiten, vom Karriereradar der Vorgesetzten
verschwinden. Sie erfüllen zwar den Wunsch nach Heimarbeit, nehmen diesen Wunsch aber gleichzeitig als Absage an die Karriere wahr. Dieser Effekt zeigt sich bereits, wenn Mitarbeiter nur einen Tag in der Woche von zu Hause arbeiten. Noch immer werden vor allem jene mit attraktiven Projekten, Weiterbildungen und Karrierechancen bedacht, die für Vorgesetzte sichtbar sind. Wichtiges Feedback und verbindlichen Absprachen mit dem Vorgesetzten sowie dem Rest des Teams fehlen denen, die von zuhause arbeiten (14). Freiwillige Sozialleistungen wie ein gestütztes Mitarbeiter-Restaurant, die Versorgung mit kostenfreien Getränken und Kaffee oder einfach die Nutzung von neuen
Arbeitswelten fallen ebenfalls weg. Der amerikanische Technologiekonzern IBM, der jahrelang die Heimarbeit propagiert hatte, forderte zuletzt seine Beschäftigten auf, zurück in die Bürogebäude des Unternehmens zu kommen. Der Sinneswandel bedeutet
eine Revolution für die Unternehmenskultur. Bei IBM arbeiteten zeitweise 40 Prozent der Beschäftigten von Zuhause (15). Nicht von der Hand zu weisen ist, dass auch bei   Einsatz von modernster Kommunikationstechnologie zur Verlinkung von Mitarbeitern im Homeoffice, gruppendynamische Effekte wie bei einem Brainstorming nicht erzielt werden können. Somit ist die Frage berechtigt, ob das klassische, vielleicht etwas  altmodisch anmutende Meeting nicht doch unter Umständen effizienter ist als jede Videokonferenz. Gerade agiles Arbeiten erfordert regelmäßige Zusammenkünfte und
kurzfristige Absprachen. Diese lassen sich nicht immer digital durchführen. Es scheint also ein Umdenken in den Unternehmen stattzufinden.

Agilität – Arbeitswelten III

13 vgl. Anka Hansen auf Xing Forum Home Office / Dr. Gregor Wittke – Experte für das Thema Stressabbau (am Arbeitsplatz) vom 04.07.2011 / http://www.experto.de/b2b/organisation/stressabbau/stress-durch-isolation-beim-arbeiten-von-zu-hause-aus-vermeiden.html
14 vgl. Zeit online, Artikel „Vorteile und Tücken der Telearbeit“ von Tina Groll, 28.05.2015
15 vgl. FAZ online, Artikel „Schluss mit Homeoffice – IBM holt die Mitarbeiter zurück ins Büro“ von Winand von Petersdorff / Washington, 19.05.2017