AGILITÄT VS. TRADITION?

abstract-architectural-design-architecture-929280Sind Agilität und Tradition eigentlich Gegensätze?
Agilität bricht zwar mit Routinen. Aber kann Tradition nicht auch Teil eines agilen Arbeitskonzeptes sein? Entscheidet sich eine Organisation dazu, sich zu einem agil arbeitenden Unternehmen zu entwickeln, bedeutet das ja nicht nur die Einführung
von neue Methoden wie Scrum. Es bedeutet vielmehr einen Wandel in der Unternehmenskultur, der Mitarbeiterführung und natürlich auch der geistigen Einstellung aller Stakeholder. Der erste Schritt ist, den Bedarf für die Entwicklung zum agilen Unternehmen zu erkennen und einzusehen, dass man bisher eben kein agiles Unternehmen war.
Merkmale agiler Unternehmen sind zukunftsorientiertes Denken, Konzentration
auf die eigenen Stärken, externer Austausch und Vernetzung mit AGILITÄT VS. TRADITION? “ Lieferanten, Kunden und Stakeholdern sowie innerbetriebliche Strukturen, die auf schnelles Reagieren eingestellt sind. Dazu gehören beispielsweise
flache Hierarchien.(1) Auch Unternehmen, die allgemeinhin als traditionell gelten, weisen diese Merkmale auf und haben in der Vergangenheit bewiesen, dass sie profitabel sind, wachsen, sehr gut durch Krisen manövrieren und sich immer wieder neu erfinden. Deshalb sind Agilität und Tradition auch kein Widerspruch. Es gilt vielmehr, die für jedes Unternehmen richtige Mischung zu finden. Sie hängt von den jeweiligen Gegebenheiten der Branche, des Umfelds und vieler weiterer Faktoren ab. Die Herausforderung besteht darin, die richtige Balance und Dosierung für Agilität und Tradition zu finden.

Agilität – Arbeistwelten Ausgabe III

(1) vgl. Publikationsreihe DGFP-PraxisPapiere, „Agile Unternehmen – agiles Personalmanagment“, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V., Leiter Scientific & International AffairsDr. Sascha Armutat

FACILITY MANAGEMENT Inkubator für agiles Arbeiten

People working in creative environmentDas Arbeitsumfeld unterstützt agiles Arbeiten. Deshalb tragen auch FM-Dienstleistungen
ihren Teil zum Erfolg bei. Hierfür steht allerdings nicht mehr die Immobilie im Mittelpunkt, sondern der Mensch mit seinen individuellen Bedürfnissen und Anforderungen. Der Faktor Zeit spielt eine besonders wichtige Rolle zur effizienten und zielführenden Unterstützung von agilen Arbeitsprozessen. Das bedeutet, die erforderlichen Serviceleistungen müssen zum richtigen Zeitpunkt erbracht
werden. Starr festgelegte Serviceintervalle zu fixen Uhrzeiten sind fehl am
Platz, vielmehr ist situationsbezogenes Handeln notwendig.

Deutlich wird dies durch ein Beispiel:
Die Marketingabteilung eines Produktionsbetriebes trifft sich zu einem
„Design Thinking“-Workshop, um eine neue Markenstrategie zu entwickeln.
Weil die Ideen nur so strömen, möchte der Scrum-Master den kreativen Prozess
nicht unterbrechen und beschließt gemeinsam mit der Gruppe, einfach
über das Ende der offiziellen Bürozeit hinaus zu arbeiten. Allerdings steht im
Leistungsverzeichnis des Reinigungsdienstleisters, dass in allen Besprechungsräumen
in der Zeit zwischen fünf und sieben Uhr abends Staub gesaugt werden muss – eine notwendige aber störende Tätigkeit! Abhilfe schaffen hier so genannte „Output orientierte Leistungsvereinbarungen“. Für Servicedienstleister bedeutet das, dass
sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schulen müssen, um Situationen
richtig einschätzen und Arbeiten flexibel durchführen zu können. Notwendig
ist also eine parallele Weiterentwicklung der Dienstleistungen mit einem
gemeinsamen Fokus auf agile und dynamische Prozesse. Von Kunde und
Dienstleister erfordert das ein großes Maß an gegenseitigem Vertrauen.
Wer den Menschen in den Mittelpunkt stellt, muss Services und Dienstleistungen
auf dessen Bedürfnisse abstimmen. Diese können sich in Abhängigkeit von Prozessen und Arbeitsumfeldern grundsätzlich, im Zusammenhang mit agilem Arbeiten
aber auch volatil ändern. Agile FM-Dienstleistungen passen sich den Veränderungen optimal an und fördern Prozesse und Funktionalitäten sogar. Voraussetzung dafür ist eine Synchronisation im Vorfeld, optimalerweise schon in der Planungsphase von agilen
Arbeitsplätzen.

Agilität – Arbeistwelten Ausgabe III

Multi-Tenant-Konzept

pexels-photo-203541

Multi-Tenant-Konzepte, die große Variante des Co-Working-Space

Obgleich sie in anderen Ländern schon längst gängige Praxis sind, werden Multi-Tenant-Konzepte in Deutschland, Österreich und der Schweiz noch als sehr exotisch angesehen.
Während in einem Co-Working-Space unterschiedliche Nutzer eher temporär sehr kleine räumliche Einheiten, von einem Schreibtisch bis zu einem Raum, nutzen, vereint das Multi-Tenant-Konzept mehrere unterschiedliche Langzeitmieter unter einem Dach. Auch hier variieren die Raumeinheiten, wobei beispielsweise auch die Kombination mit einem Co-Working-Space innerhalb eines Multi-Tenant-Gebäudes möglich ist. Obwohl es sich um unterschiedliche Nutzergruppen handelt, haben diese doch alle das gleiche Bedürfnis nach grundlegenden Infrastrukturdienstleistungen.
Das Smarte an dem Konzept ist aber deren gemeinsame Nutzung. Zu diesen Angeboten gehören ein Empfangsbereich, eine Poststraße, eine gastronomische Einrichtung oder auch ein gemeinsam genutzter Anbieter für Facility-Management-Dienstleistungen. Grundsätzlich lässt sich jede Art von Dienstleistung so gestalten, dass sie von mehreren genutzt werden kann. Dabei entsteht ein doppelter wirtschaftlicher Vorteil. Der Vermieter kann Full-Service-Pakete anbieten und erzielt dadurch einen höheren Mietpreis pro Quadratmeter. Für kleinere Unternehmen wäre die Beauftragung eines eigenen Dienstleisters wirtschaftlich uninteressant, durch die Buchung eines Full-Service-Pakets brauchen sie aber nicht auf Komfort zu verzichten. Eine durchaus interessante Idee stellt auch die Nutzung temporär nicht fix vermieteter Flächen als Inkubator für Start-ups dar. Als Unterstützung können diese,
solange kein neuer Mieter einzieht, die Flächen für ihre Unternehmensentwicklung nutzen.AW Multi Tennant

Ambiente

Ambiente

Eine graue, raue Sichtbetonwand mit einem darauf montierten schwarzen Flachbildschirm vermittelt wenig Behaglichkeit. Das ändert sich aber sofort, wenn die Frontalansicht eines knisternden und lodernden Kaminfeuers zusehen und hören ist. Das Ambiente eines Raumes lässt sich durch unterschiedliche Stilmittel verändern, das tägliche Betätigungsfeld von Innenarchitekten und Interieur-Designern. Die Raumgestaltung beginnt bei der Bauplanung, da die Lage eines Raums beispielsweise Einfluss auf den Tageslichteinfall oder auf die Verkehrsfrequenz haben kann. Das Ambiente von Arbeitswelten dient nicht primär der optischen Verschönerung, sondern wird zur Unterstützung von Prozessen gezielt erstellt. Notwendige Grundlage dafür ist das tiefgehende und genaue Verständnis der Prozesse, die unterstützt oder in manchen Fällen sogar ausgelöst werden sollen. Optimal dafür geeignet sind professionell moderierte Workshops mit den zukünftigen Nutzergruppen und Prozessbegleitern. Aus den daraus entstehenden Bedarfslandkarten können ganz gezielte Raumambiente-Konzepte abgeleitet bzw. erstellt werden. Darin beschrieben werden verwendete Farben, Materialien, Art und Anordnung von Möbeln etc. Die Wahrnehmung des Ambientes erfolgt mit allen Sinnen, daher müssen auch alle Faktoren, die sie beeinflussen, berücksichtigt werden: Licht, Farben, Geräusche, Haptik und auch Geruch. Ambiente und Funktionalität von Räumlichkeiten müssen in jedem Fall gemeinsam betrachtet werden. Bereiche, die zur Ruhe, Entschleunigung oder Kontemplation geschaffen werden, verlangen nach ruhigeren, eher kühleren Farben. Ein Umfeld, das inspirieren und die Kreativität fördern soll, braucht stimulierende Reize. In Gemeinschaftsräumen zur Förderung der sozialen Interaktion und Kooperation sind große Tische mit mehreren Sitzplätzen ideal. An Orten, an denen intensiv und konzentriert gearbeitet wird, sind höhenverstellbare Einzeltische die bessere Wahl.

Wohlfühlbooster @ work

pexels-photo-200249

Wohlfühlbooster für Arbeitnehmer

Vor allem jüngere Arbeitnehmer legen großen Wert auf Services aus dem Bereich Essen und Ernährung. Bei ihnen ist das gemeinsame Essen in betriebseigenen Räumen mit 35 Prozent deutlich beliebter als bei den Mitarbeitern mit über 50 Jahren (23 Prozent). Mehr als die Hälfte aller Befragten (56 Prozent) messen diesen Angeboten einen hohen Einfluss auf das persönliche Wohlbefinden bei.

Frauen schätzen gesundheitsrelevante Angebote besonders. Sie erwarten eine positive Wirkung auf das persönliche Wohlbefinden (67 Prozent) sowie die eigene Arbeitsleistung (60 Prozent). Vergleichsweise wenig verbreitet sind sogenannte Concierge-Dienste: 25 Prozent der Befragten erhalten solche Services von ihrem Arbeitgeber. Etwa jeder Fünfte nimmt diese Dienste regelmäßig in Anspruch (19 Prozent).

Im Bereich Kinderbetreuung spielt die persönliche Lebenssituation eine maßgebliche Rolle bei den Wünschen an den Arbeitgeber: Arbeitnehmer mit Kindern unter zwölf Jahren sehen betriebliche Kinderbetreuungsangebote als zufriedenheits-, motivations- und leistungsfördernd. Außerdem ist ihre Bereitschaft hoch, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber weiterzuempfehlen. Gleichzeitig nutzen sie entsprechende Dienste allerdings nur zu geringem Anteil (7 Prozent). Häufigster Hinderungsgrund: Das Betreuungsangebot ist nicht auf die Arbeitszeiten der Eltern abgestimmt.

booster

 

All Day Grazing

Grazing2

Die Eigenschaften einer Umgebung definieren sich nicht nur über Elemente von Architektur und Raumdesign. Einen nicht unwichtigen Beitrag zum Grad des Wohlfühlens trägt die Befriedigung von Bedürfnissen bei, beispielsweise die Verpflegung. Einer der aktuellsten Trends ist das so genannte „All Day Grazing“, eine Bezeichnung, die von einer Verhaltensweise von Schafen auf Freilandweiden abgeleitet wurde.
Schafe grasen den ganzen Tag, wobei sie kontinuierlich immer kleine Nahrungsmengen aufnehmen. Übertragen auf die Arbeitswelt von heute bedeutet das die Zurverfügungstellung eines Verpflegungsangebots über den ganzen Tag verteilt.
Das Angebot wird abgestimmt auf die Tageszeit, die Portionsgrößen werden entsprechend kleiner gestaltet. Somit entsteht eine völlige Unabhängigkeit von starren Pausenzeiten, die Flexibilität und Individualisierung zur Folge hat. Ein Umstand, der besonders Unternehmen, in denen kreative Entwicklungen eine große Rolle spielen, sehr entgegen kommt. Kreative Prozesse können somit zeitlich unabhängig und störungsfrei ablaufen. Durch die Gewissheit einer vollumfänglichen Versorgung arbeiten nicht nur Kreative entspannter. Smarte Verpflegungslösungen verbinden gesundheitliche Aspekte bei der Wahl des Angebots und lassen gesunde Optionen mit vielen Vitaminen einfließen.

Auszug: Sodexo Arbeitswelten Ausgabe II, Schwerpunkt Qualität am Arbeitsplatz

Don’t forget to Hygge

HyggeHygge oder der kommunikative Rückzug

Das Bedürfnis nach einer Form des Rückzugs ist ein fundamentaler menschlicher Instinkt. Wie wir unser Heim empfinden, und wo wir uns heimisch fühlen, definiert unser mentales und physisches Wohlbefinden ebenso wie unser Gefühl für den Zustand der Gesellschaft¹. Dies manifestiert sich in dem zunehmend an Einfluss gewinnenden Hygge-Trend, einer Mischung aus dem Bedürfnis nach Konnektivität und Kommunikation bei gleichzeitigem Wunsch nach Privatheit und Sicherheit. Im Gegensatz zum „Cocooning“ aus den Neunzigerjahren ist Hygge nicht individualistisch, sondern setzt bei Kommunikationsbedürfnissen und der Sehnsucht nach Komfort, Gehaltenwerden, Gebundensein und Geborgenheit an. Im Gegensatz zu Wellness geht es nicht nur um (Selbst-)Verwöhnung und passive Entspannung, sondern um aktives Gestalten unseres unmittelbaren Lebensumfelds. Hygge handelt von sozialer, aber auch ästhetischer Wärme¹ .

Der Arbeitsplatz als Teil des persönlichen Lebensumfelds stellt einen essenziell wichtigen Bereich dar. Folgt die Architektur den Sehnsüchten und Bedürfnissen und wird sie durch „betreuende“ Dienstleistungen unterstützt, entsteht eine harmonische und entschleunigende Atmosphäre – der beste Nährboden für kreative Ideen und die gemeinschaftliche Weiterentwicklung von visionären Projekten.

Hygge

Auszug: Sodexo Arbeitswelten, Schwerpunkt: Sharing, Ausgabe I, Februar 2017
¹ Zukunftsreport 2017, Zukunftsinstitut, Der Hygge-Trend, Oona Horx-Strathern

Motivation

MotivationDie Arbeitswelt von morgen stellt Arbeitgeber vor unterschiedliche Herausforderungen
mit verschiedenen Zielsetzungen. Die zunehmende Flexibilisierung von Arbeitszeiten
und -orten erfordert eine Optimierung von Mietflächen, damit Überkapazitäten und unnötige Folgekosten vermieden werden. Gleichzeitig werden neue Arten von Arbeitsflächen benötigt, die den geänderten Bedürfnissen beispielsweise von globalen Projektteams oder kreativen Entwicklungsgruppen gerecht werden. Die Lösungen sollen alle Beteiligten zufrieden stellen – und mehr noch: Das Arbeitsumfeld soll als Motivationskatapult dienen, das die Mitarbeiterzufriedenheit steigert. Weltweit sind lediglich 13 % der Mitarbeiter/-innen sehr zufrieden mit ihrem Arbeitsplatz und bezeichnen sich als sehr motiviert und engagiert.
In Deutschland sind es sogar nur 12 %¹.

Eine Arbeitsumgebungen, die das Wohlbefinden der Menschen ganzheitlich (d. h. hinsichtlich der körperlichen, kognitiven und seelischen Bedürfnisse) unterstützen, können das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter/-innen stärken5. Mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit ist davon auszugehen, dass motivierte und engagierte Mitarbeiter/-innen auch produktiver sind. Der ganzheitliche Ansatz einer Arbeitswelt 4.0 kann somit nicht nur Kosten optimieren sondern, auch zur Produktivitätssteigerung beitragen.

Auszug: Sodexo Arbeitswelten, Schwerpunkt Sharing, Ausgabe I, Februar 2017

¹ 360° Steelcase Global Report, Mitarbeiterengagement und Arbeitsplätze in aller Welt, Studie. Ipsos im Auftrag von steelcase, 2016.

Die Geschichte des Co-Working

Co working

1628: Das erste Buch preist die Kraft des Co-Working, allerdings nur die von Gott und seinen irdischen Vertretern. Weitere Bücher folgen in den Jahren 1645, 1651, 1653 und 1657.

1995: c-base startet als einer der ersten Hackerspaces weltweit in Berlin. Im Jahr 2002 öffnet sie ihre WLAN-Netzwerke und fördert den freien, öffentlichen Zugang zum Internet. Hier gründet sich übrigens 2006 auch die deutsche Piratenpartei.

1999: DeKoven führt den Begriff „Co-Working“ ein und beschreibt damit eine Methode, die Zusammenarbeit und Geschäftstreffen über Computer erleichtert. Für ihn arbeiten Menschen und Unternehmen zu isoliert und hierarchisch, um „gleichberechtigt miteinander zu arbeiten“. Im selben Jahr, lange bevor Co-Working populär wird, erweitert das Unternehmen Boyle Software in New York seine Flächen, auf denen auch Freelancer und andere Kleinunternehmen arbeiten können.

2002: In Wien öffnet mit der Schraubenfabrik ein „community centre for entrepreneurs“. Es bezeichnet sich heute als Wiens Mutter der Co-Working-Spaces. Unter dem Schirm der Konnex Communities kommen später die Hutfabrik (2004) und der Rochuspark (2007) hinzu, womit in der Stadt der Kaffeehäuser das erste lokale Netzwerk von Co-Working-Spaces entsteht.
2005: Im Januar startet der erste Hub als „Gemeinschaft von Unternehmern“ in einer „Fabrik der Möglichkeiten“ an der Angel Station in London. Später entwickelt sich daraus ein Franchise-Netzwerk von über 40 Co-Working-Spaces weltweit, und es ist bis heute das größte. Der erste offizielle Co-Working-Space, der sich auch so nennt, geht am 9. August in San Francisco im Spiral Muse in Betrieb.

2006: In San Francisco entsteht
die Hat Factory. Anders als im Spiral Muse können die Mitglieder jeden Tag in der Hat Factory arbeiten. Die Hutfabrik stellt somit den ersten Vollzeit-Co-Working-Space dar, der den Begriff Co-Working nutzt. Zu den Mitgründern gehört Chris Messina, der den Twitter-Hashtag einführte. Im gleichen Jahr geht das Co-Working-Wiki online. Es entsteht das Konzept für den ersten Co-Working-Space in Berlin. Das Business Class Net (BCN) eröffnet am 1. Mai 2007, dem Tag der Arbeit. Aus ihm entsteht eines der ersten weltweiten Netzwerke von Co-Working-Spaces. Anders als The Hub arbeitet das BCN jedoch mit einem Fairchaise-Konzept.

2007: Der Begriff „Co-Working“ hält Einzug bei Wikipedia. Zum ersten Mal erscheint der Begriff „Co-Working” auch in Googles Trend-Datenbank. Im August findet die erste Konferenz über neues Arbeiten der „digitalen Bohème“ in Berlin statt. Mehrere der Teilnehmer gründen später drei Berliner Co-Working-Spaces: das Betahaus, co.up und Studio 70. Zwei dieser Co-Working-Spaces existieren noch heute.

2008: Während der South By Southwest (SXSW) finden 2008 und 2009 die ersten inoffiziellen Co-Working-Meet-ups statt. Ausgehend von diesen Treffen und der ersten Co-Working-Konferenz in Brüssel Ende 2008 existieren weltweit ungefähr 160 Co-Working-Spaces.

2009: In Deutschland öffnet mit dem Betahaus der erste Co-Working-Space, der sich auch so nennt. Kein anderer Co-Working-Space fand häufiger Platz in Deutschlands größtem Nachrichtenmagazin, dem Spiegel.

2010: Die Co-Working-Bewegung feiert den ersten #Co-WorkingDay – in Erinnerung an den ersten Tag des Co-Workings am 9. August vor fünf Jahren. Miguel McKelvey, Adam Neumann und Rebekah Neumann gründen WeWork

2011: Die ersten Großunternehmen experimentieren mit eigenen Co-Working-Spaces. So entsteht mit Modul 57 ein Co-Working-Space von Europas größtem Touristikunternehmen TUI an dessen Hauptsitz in Hannover. Die Bank ING öffnet mit Network Orange den ersten eigenen Co-Working-Space in Toronto. Steelcase nutzt bereits seit einem Jahr über seine Tochter Turnstone einige Co-Working-Spaces als Showroom für Büromöbel und baut zwei Jahre später mit Workspring eine eigene Kette von Co-Working-Spaces auf, die sich auf „Corporate Co-Working“ spezialisiert.

2012: Im Oktober werden weltweit zum ersten Mal mehr als 2.000 Co-Working-Spaces gezählt. Die Twitter-Nutzer verschicken im gesamten Jahr 93.000 Tweets mit dem Hashtag #Co-Working.

2013: Anfang des Jahres arbeiten zum ersten Mal mehr als 100.000 Menschen in Co-Working-Spaces. Im Juli eröffnet der 3.000. Co-Working-Space weltweit.

2014: 295.00 Nutzer weltweit arbeiten in Co-Working-Spaces

2015: 7.800 Co-Working-Spaces weltweit, über eine halbe Million Nutzer

2016: Rund 11.000 Co-Working-Spaces weltweit_ aus dem Start-up WeWork wird ein Weltkonzern

2017: „The Coworking Handbook“ schätzt, dass 1,2 Millionen Menschen heute in Co-Working-Spaces arbeiten. Ein Ende der Entwicklung sei nicht abzusehen.¹

2007: Der Begriff „Co-Working“ hält Einzug bei Wikipedia. Zum ersten Mal erscheint der Begriff „Co-Working” auch in Googles Trend-Datenbank. Im August findet die erste Konferenz über neues Arbeiten der „digitalen Bohème“ in Berlin statt. Mehrere der Teilnehmer gründen später drei Berliner Co-Working-Spaces: das Betahaus, co.up und Studio 70. Zwei dieser Co-Working-Spaces existieren noch heute.

2008: Während der South By Southwest (SXSW) finden 2008 und 2009 die ersten inoffiziellen Co-Working-Meet-ups statt. Ausgehend von diesen Treffen und der ersten Co-Working-Konferenz in Brüssel Ende 2008 existieren weltweit ungefähr 160 Co-Working-Spaces.

2009: In Deutschland öffnet mit dem Betahaus der erste Co-Working-Space, der sich auch so nennt. Kein anderer Co-Working-Space fand häufiger Platz in Deutschlands größtem Nachrichtenmagazin, dem Spiegel.

2010: Die Co-Working-Bewegung feiert den ersten #Co-WorkingDay – in Erinnerung an den ersten Tag des Co-Workings am 9. August vor fünf Jahren. Miguel McKelvey, Adam Neumann und Rebekah Neumann gründen WeWork

2011: Die ersten Großunternehmen experimentieren mit eigenen Co-Working-Spaces. So entsteht mit Modul 57 ein Co-Working-Space von Europas größtem Touristikunternehmen TUI an dessen Hauptsitz in Hannover. Die Bank ING öffnet mit Network Orange den ersten eigenen Co-Working-Space in Toronto. Steelcase nutzt bereits seit einem Jahr über seine Tochter Turnstone einige Co-Working-Spaces als Showroom für Büromöbel und baut zwei Jahre später mit Workspring eine eigene Kette von Co-Working-Spaces auf, die sich auf „Corporate Co-Working“ spezialisiert.

2012: Im Oktober werden weltweit zum ersten Mal mehr als 2.000 Co-Working-Spaces gezählt. Die Twitter-Nutzer verschicken im gesamten Jahr 93.000 Tweets mit dem Hashtag #Co-Working.

2013: Anfang des Jahres arbeiten zum ersten Mal mehr als 100.000 Menschen in Co-Working-Spaces. Im Juli eröffnet der 3.000. Co-Working-Space weltweit.

2014: 295.00 Nutzer weltweit arbeiten in Co-Working-Spaces

2015: 7.800 Co-Working-Spaces weltweit, über eine halbe Million Nutzer

2016: Rund 11.000 Co-Working-Spaces weltweit_ aus dem Start-up WeWork wird ein Weltkonzern

2017: „The Coworking Handbook“ schätzt, dass 1,2 Millionen Menschen heute in Co-Working-Spaces arbeiten. Ein Ende der Entwicklung sei nicht abzusehen.¹

Auszug: Sodexo Arbeitswelten II, Schwerpunkt: Qualität am Arbeitsplatz, Oktober 2017

 

¹ ) Vgl. MonitorMatcher, Magazin um digitales Monitoring; Vgl. deskmag, „Coworking in Zahlen“ Artikel von Carsten Foertsch und Rémy Cagnol; Vgl. The Coworking Handbook: the coworking business book; Vgl. wework; Vgl. Online-Lexikon Wikipedia

Connective Health

Connectuive Health1

DIE NEUE WIR-KULTUR

Der Blick auf das komplexe Netzwerk gesundheitlicher Einflussfaktoren macht deutlich, dass die Verantwortung für Gesundheit zukünftig nicht mehr auf das Individuum abgeladen werden kann. Staat, Wirtschaft und Unternehmen werden deshalb (wieder) stärker die Verantwortung für die Gesundheit von Individuen mittragen müssen – mit Maßnahmen, die weniger auf individuelles Verhalten als auf die lebensweltlichen² Verhältnisse abzielen. Betriebliche Gesundheitsvorsorge liegt nicht nur voll im Trend, sondern ist für die Optimierung von Folgekosten durch Arbeitsunfälle und krankheitsbedingte Ausfälle auch für die Unternehmen von größtem Interesse.
Im Zuge der neuen Wir-Kultur gewinnt auch die gemeinschaftliche Erhaltung der Gesundheit zunehmend an Bedeutung. Entsprechende Angebote im Arbeitsumfeld reichen von ergonomischen Büromöbeln über Möglichkeiten zur sportlichen Betätigung bis hin zu einer nachhaltigen und gesunden Ernährung.

¹ Sodexo, Arbeitswelten Schwerpunkt Sharing. Ausgabe I, Februar 2017

² Zukunftsreport 2017, Zukunftsinstitut, Connective Health, Verena Muntschick und Christina Schuldt.

Work-Life Angebote

Work Life Balance

Eine ausgewogene Work-Life-Balance entsteht folglich dann, wenn die spezifischen Nutzungsinteressen von Männern, Frauen, Jüngeren, Älteren, Eltern und Kinderlosen berücksichtigt werden. So würden Männer ein Betriebsrestaurant eher nutzen wollen als Frauen (38 gegenüber 25 Prozent), während Massageangebote dagegen eher die Frauen ansprechen (34 gegenüber 19 Prozent der Männer). Vom Arbeitgeber angebotene Gesundheitschecks würde jeder dritte Arbeitnehmer über 50 in Anspruch nehmen, aber nur jeder fünfte der unter 30-Jährigen. Für die Jüngeren käme stattdessen vor allem der Besuch im Betriebsrestaurant infrage oder die Nutzung eines betrieblich organisierten Reinigungsdienstes. Beschäftigte mit jüngeren Kindern legen dagegen mehr Wert auf betriebliche Betreuungsangebote.

Arbeitsplatz Studie Seite 68

TOP 6 Wohlfühlfaktoren

pexels-photo-172748.jpeg

Die Verschmelzung von Beruf und Privatem verursacht merklich Stress. Daran können Angebote des Arbeitgebers nur bedingt etwas ändern. Allerdings haben sie großen Einfluss auf die Motivation und das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter. Unternehmen profitieren von der Bereitstellung solcher Angebote außerdem, indem eine höhere Job-Zufriedenheit auch dafür sorgt, dass sie als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen und weiterempfohlen werden. Gerade im Kampf um Mitarbeiter können sich Firmen somit wertvolle Vorteile sichern. Indessen unterscheiden sich die Wünsche an den Arbeitgeber mitunter sehr – je nach Alter, Geschlecht oder individueller Lebenssituation. Untersucht wurden im Rahmen der Studie vier Bereiche betrieblicher
Zusatzangebote:

• Ernährung (Betriebsrestaurant, Verpflegungsgutscheine, Bestellung via Apps etc.)
• Fitness und Wellness (ergonomischer Arbeitsplatz, Massagen, Fitnessstudio etc.)
• Concierge-Dienste (Reinigungsdienst, Paketversand, Gepäckaufbewahrung etc.)
• Kinderbetreuungsangebote (Unterstützung bei der Kita-Suche, Vermittlung von
Babysittern, Kinderbetreuung etc.)

Die beliebtesten Benefits sind demnach ein ergonomischer Arbeitsplatz, ein Betriebsrestaurant sowie Verpflegungsgutscheine, gefolgt von Gesundheitschecks, Massageangeboten und dem Zugang zu Fitnessstudios.
Quelle: Sodexo Arbeitsplatz Studie, 2018

Arbeitsplatz Studie Seite 6

Digital Work Place Balance

Teilweise kommt es noch zu Verwechslungen zwischen digitalen Technologien und technischen Spielereien. Während erstere Prozesse unterstützen, dienen letztere vermeintlich der Unterhaltung. Ein Übereinsatz von digitalen Technologien kann den umgekehrten Effekt bewirken und Prozesse verlangsamen, ineffizient machen oder sogar vollständig ausbremsen. „Digitale Überlastung kann das entscheidende Problem des heutigen Arbeitsplatzes sein. Tag und Nacht, auf Desktops, Laptops, Tablets und Smartphones, werden wir mit so vielen Nachrichten und Informationen bombardiert und alarmiert, dass – auch wenn wir es wirklich wollen – es fast unmöglich ist, sich zu konzentrieren. Und wenn wir versucht sind zu zögern, sind Ablenkungen nur einen Klick entfernt“, schrieben Larry Rosen und Alexandra Samuel bereits 2015 im Harvard Business Review.

Group Adult Hipsters Friends Sitting Sofa Using Modern Gadgets.Business Startup Friendship Teamwork Concept.Creative People Working Together Marketing Project.Coworking Process Office Studio.Blurred.

Zwei Jahre stellen in der Evolution der digitalen Transformation eine extreme Zeitspanne mit einer Vielzahl von Neu- und Weiterentwicklungen dar, was die digitale Überlastung bis heute um ein Vielfaches gesteigert hat. Nicht ohne Grund steigt der Wunsch vieler nach Digital Detoxing (digitaler Entgiftung) mehr denn je. Ein Zuviel an digitalen Technologien in der Arbeitsumgebung kann eine Belastung darstellen, die richtige Balance zu finden ist die Zielsetzung.