Schlagwort: Sodexo

Arbeitgeberattraktivität

Um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern, sollten Unternehmen Maßnahmen ergreifen, die gezielt die Bedürfnisse der (potenziellen) Arbeitnehmer befriedigen. Denn was nützt es, wenn das Unternehmen Firmenwagen bereitstellt, obwohl sich die Mitarbeiter eine betriebseigene Kita wünschen? Die Wünsche der zur Verfügung stehenden Talente sind durchaus unterschiedlich. Und ja, Frauen haben teils andere Bedürfnisse als Männer. Ebenso können sich die Bedürfnisse der jüngeren Arbeitnehmer von denen der älteren unterscheiden.

2015 wertete das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen im Auftrag des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität, Zeag GmbH, die Ergebnisse einer großangelegten Befragung von 16.274 Führungskräften und Mitarbeitern aus 96 Unternehmen aus (Top-Job-Trendstudie / Universität St. Gallen / 2015). Die Unternehmen haben beim Arbeitgeber-Benchmarking „Top Job“ ihre Attraktivität messen lassen. Bei der Befragung wurde nach Kriterien gefragt, die ein Unternehmen für Mitarbeiter attraktiv machen.
Die Ergebnisse wurden in der „Top-Job-Trendstudie“ zusammengefasst.
Diese Analyse zeigt: Männern ist die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf besonders wichtig. Auch legen sie erhöhten Wert auf eine Kultur des Vertrauens. Frauen hingegen wünschen sich eine inspirierende Führung und die Möglichkeit, internes Unternehmertum zu leben. Die Trend-Forscher haben herausgefunden, dass es nicht allzu viele unterschiedliche Strategien für die einzelnen Zielgruppen braucht – so ähneln die Erwartungsprofile der Generation X sehr stark denen der Männer, jene der Generation Y denen der Frauen. Über alle Zielgruppen hinweg sind die stärksten Faktoren für die Arbeitgeberattraktivität in absteigender Bedeutung die folgenden:
• Internes Unternehmertum
• Vertrauen
• Familienorientierung
• Produktive Energie
• Angenehme Energie

Bei den Männern steht das Vertrauen als Attraktivitätsfaktor vor dem internen Unternehmertum an der ersten Stelle. Bei den Frauen rücken speziell noch die Lernmöglichkeiten in den Fokus – sie stehen nach dem internen Unternehmertum auf Rang zwei der Faktoren für die Arbeitgeberattraktivität. Die Faktoren, die die Attraktivität negativ beeinflussen, sind über alle Zielgruppen hinweg die folgenden –
in absteigender Bedeutung:
• Beschleunigungsfalle
• Zentralisierung
• Resignative Trägheit
• Korrosive Energie
• Altersdiskriminierung

Eine Analyse der Studie hinsichtlich Serviceleistungen am Arbeitsplatz, welche die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität fördern, bringt es auf den Punkt: Jene Serviceleistungen, die Effizienz fördern und zeitliche Freiräume schaffen, bringen den größten Mehrwert.

Der Gender Gap Report 2018 des Weltwirtschaftsforums (WEF) ließ mit dem darin beschriebenen Studienergebnis aufhorchen, dass die Gleichberechtigung weltweit stagniert. In einigen Bereichen wachse die Kluft sogar weiter, warnte das Weltwirtschaftsforum (The Gender Gap Report 2018 / World Economic Forum / 2018). Im jetzigen Tempo werde es 108 Jahre dauern, bis die globale Lücke zwischen den Geschlechtern geschlossen ist. Bis zur Gleichstellung am Arbeitsplatz soll es noch 202 Jahre dauern. Sprechen wir also von Science-Fiction? Müssen wir davon ausgehen, dass es noch so lange dauern wird, bis schließlich im Jahr 2220 auf der Brücke des Raumschiffs Enterprise das Verhältnis der diensthabenden weiblichen und männlichen Offiziere ausgeglichen ist?

Anlässlich des Weltfrauentags 2019 brachte das Beratungsunternehmen Accenture eine Studie mit dem Titel „Getting to Equal 2019“ heraus (Getting to Equal 2019 / accenture / 2019). Diese bestätigt, dass eine Kultur der Gleichstellung einer der wichtigsten Faktoren für Innovationen in Unternehmen ist. Die Innovationsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter ist in Unternehmen mit einer starken Gleichstellungskultur sechsmal höher als in den Unternehmen mit der geringsten Gleichstellung. Diese Mitarbeiter haben zudem weniger Angst zu scheitern oder einen Fehler zu machen. Für die Wirtschaft birgt das enorme Chancen: Die Autoren der Studie rechnen damit, dass das globale Bruttoinlandsprodukt in zehn Jahren um bis zu 7,1 Billionen Euro steigen würde, wenn die Innovationsdynamik in allen Ländern um zehn Prozent zunähme.

Die erwähnte Studie definiert eine Kultur der Gleichstellung anhand mehrerer Faktoren am Arbeitsplatz, die bestimmen, ob besonders Frauen der Weg nach oben ermöglicht wird, darunter ein progressives Führungsteam, diskriminierungsfreie Strukturen und ein befähigendes Umfeld. Die Studienergebnisse belegen, dass eine Kultur der Gleichstellung nicht nur für die Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, sondern auch für die Entwicklung des Unternehmens selbst enorm wichtig ist. Unter den Befragten der Studie zeigen demnach Menschen aller Geschlechter, sexuellen Identitäten, Altersgruppen und Ethnien in gleichberechtigten Arbeitskulturen eine stärkere Innovationsdynamik. So sind beispielsweise Mitarbeiter in einem Unternehmen mit einer starken Gleichstellungskultur sechsmal häufiger der Meinung, dass sie nichts von Innovationen abhält (46 Prozent in Unternehmen mit einer sehr guten Gleichstellungskultur gegenüber 7 Prozent in Unternehmen mit einer schlechten Gleichstellungskultur). Das bedeutet also im Umkehrschluss, dass Unternehmen die Gleichstellung dauerhaft vorantreiben müssen, wenn sie den Boden für Innovation bereiten wollen.
Ein interessantes Detail der Studie: Während 76 Prozent der Führungskräfte weltweit angaben, dass sie ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, innovativ zu sein, sind nur 40 Prozent der Mitarbeiter derselben Meinung. In einer gleichberechtigten Kultur sind die stärksten Faktoren, die innovatives Denken ermöglichen, die Bereitstellung relevanter Qualifizierungsmaßnahmen, flexible Arbeitszeitregelungen und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Die UN hat den Begriff des Gender-Mainstreamings 1985 auf der 3. UN-Weltfrau-
enkonferenz in Nairobi zum ersten Mal erörtert. Es dauerte aber ganze zehn
Jahre, bis der Ausdruck infolge der 4. UN-Weltfrauenkonferenz in Peking in den allgemeinen Sprachgebrauch übernommen wurde. Wikipedia erklärt uns, dass damit eine Strategie zur Förderung der Gleichstellung der Geschlechter in unterschiedlichen Lebenssituationen gemeint ist. Ziel ist es, die Interessen von Menschen aller Geschlechter bei allen Entscheidungen auf allen gesellschaftlichen Ebenen zu berücksichtigen und so die Gleichstellung durchzusetzen. Dem gegenüber steht die Frauenpolitik als umfassendere und präventive Strategie, die die Ungleichbehandlung von Frauen und Männern von vornherein in allen Bereichen verhindern soll. Soweit die Begriffsdefinition. Gender-Mainstreaming hat in den letzten Jahren auch verstärkt Einzug in die Arbeitswelt gehalten, wobei es dabei schwerpunktmäßig um die Gleichstellung von Frauen und Männern hinsichtlich der Qualifikation für Führungspositionen und der Entlohnung geht.
In dieser vierten Ausgabe der Arbeitswelten wollen wir uns dem Thema von einer anderen Richtung aus nähern: Wir gehen der Frage nach, ob es unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse von Frauen und Männern mit Blick auf ihren Arbeitsplatz gibt. Wie muss ein Arbeitsumfeld aussehen, das für weibliche Talente attraktiv ist? Und gibt es Unterschiede zwischen den Geschlechtern beim Bedarf an unterstützenden Serviceleistungen sowie bei deren Nutzung? Erfahren Sie mehr über unsere Ideen in unseren nächsten Beiträgen. Viel Spaß beim Lesen.

Der Soziologe Ray Oldenburg prägte in seinem 1989 erschienen Buch „The Great Good Place“ den Begriff des Third Place. Damit bezeichnet er Orte, die weder das Zuhause (First Place) noch den Arbeitsplatz (Second Place) darstellen. Third Places dagegen sind Orte des interkulturellen und sozialen Austausches, die maßgeblich zu Verständigung und gegenseitigem Kennenlernen beitragen. Sie setzen kreative Kräfte frei und sollen sogar Blockaden lösen. Sie kennen das: Man sitzt am Schreibtisch vor einer Problemstellung und findet einfach keine Lösung. Erst am Abend mit Freunden in einem Café oder am Esstisch mit der Familie kommt der erlösende Einfall!
Ray Oldenburg antwortete auf die Frage, ob sich Unternehmen mehr für die Entstehung von Third Places einsetzen sollten: „Ich denke, Third Places spielen schon eine Rolle, wenn man gute Mitarbeiter halten möchte (…). Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Third Places zu nutzen, bedeutet dies für Unternehmen einen großen Sprung nach vorn, hin zu mehr Interaktion und Vielfalt in einer vielfältigen Welt. Und mit Vielfalt meine ich ziemlich viele Dinge: Rasse, Religion, Ethnie, aus welchem Landesteil man kommt, sozioökonomische Unterschiede und vieles mehr, was die Menschen voneinander unterscheidet und füreinander interessant macht.“
Auf die Frage ob interne Third Places in Unternehmen sinnvoll sind, sagte Oldenburg: „Bringt Kaffee die Menschen zusammen? Viele wetten, dass das so ist. Doch die Menschen brauchen manchmal Auszeiten. Man kann bei der Arbeit viele Freundschaften und gute Beziehungen haben. Ich denke aber nicht, dass man sich darauf beschränken sollte. Third Places in öffentlichen Bereichen haben vielfältige Nutzer, was für die Entwicklung des Einzelnen besser ist. Hier kann Vielfalt auf eine viel angenehmere Art erlebt werden. Menschen sind gesellige Tiere, und glückliche Menschen befinden sich gern inmitten anderer glücklicher Menschen. Wer einen Third Place hat, hat mehr Freunde. Und je mehr Freunde man hat, desto länger lebt man. Unternehmen würden also gut daran tun, das Entstehen von Third Places zu fördern. Den Beschäftigten Auszeiten zu ermöglichen, kann durchaus dazu beitragen, gute Mitarbeiter zu halten. (1)“

Trotz Flexibilität, Agilität und Schnelligkeit braucht es also immer auch Auszeiten und Momente des Innehaltens! Unternehmen, die dies berücksichtigen und ihren FM-Dienstleister frühzeitig in die Planung mit einbeziehen, tragen maßgeblich zum Erfolg ihrer Projektteams bei.

Agilität, Arbeitswelten Ausgabe III

1 Interview mit Ray Oldenburg / https://www.steelcase.com/eu-de/forschung/artikel/themen/de -sign-q-a/interview-mit-ray-oldenburg/

Das Arbeitsumfeld unterstützt agiles Arbeiten. Deshalb tragen auch FM-Dienstleistungen
ihren Teil zum Erfolg bei. Hierfür steht allerdings nicht mehr die Immobilie im Mittelpunkt, sondern der Mensch mit seinen individuellen Bedürfnissen und Anforderungen. Der Faktor Zeit spielt eine besonders wichtige Rolle zur effizienten und zielführenden Unterstützung von agilen Arbeitsprozessen. Das bedeutet, die erforderlichen Serviceleistungen müssen zum richtigen Zeitpunkt erbracht
werden. Starr festgelegte Serviceintervalle zu fixen Uhrzeiten sind fehl am
Platz, vielmehr ist situationsbezogenes Handeln notwendig.

Deutlich wird dies durch ein Beispiel:
Die Marketingabteilung eines Produktionsbetriebes trifft sich zu einem
„Design Thinking“-Workshop, um eine neue Markenstrategie zu entwickeln.
Weil die Ideen nur so strömen, möchte der Scrum-Master den kreativen Prozess
nicht unterbrechen und beschließt gemeinsam mit der Gruppe, einfach
über das Ende der offiziellen Bürozeit hinaus zu arbeiten. Allerdings steht im
Leistungsverzeichnis des Reinigungsdienstleisters, dass in allen Besprechungsräumen
in der Zeit zwischen fünf und sieben Uhr abends Staub gesaugt werden muss – eine notwendige aber störende Tätigkeit! Abhilfe schaffen hier so genannte „Output orientierte Leistungsvereinbarungen“. Für Servicedienstleister bedeutet das, dass
sie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schulen müssen, um Situationen
richtig einschätzen und Arbeiten flexibel durchführen zu können. Notwendig
ist also eine parallele Weiterentwicklung der Dienstleistungen mit einem
gemeinsamen Fokus auf agile und dynamische Prozesse. Von Kunde und
Dienstleister erfordert das ein großes Maß an gegenseitigem Vertrauen.
Wer den Menschen in den Mittelpunkt stellt, muss Services und Dienstleistungen
auf dessen Bedürfnisse abstimmen. Diese können sich in Abhängigkeit von Prozessen und Arbeitsumfeldern grundsätzlich, im Zusammenhang mit agilem Arbeiten
aber auch volatil ändern. Agile FM-Dienstleistungen passen sich den Veränderungen optimal an und fördern Prozesse und Funktionalitäten sogar. Voraussetzung dafür ist eine Synchronisation im Vorfeld, optimalerweise schon in der Planungsphase von agilen
Arbeitsplätzen.

Agilität – Arbeistwelten Ausgabe III

Making the Restaurant the LIVING HEART of the Workplace –

Inspired Thinking by Sodexo